Когда кажется, что исследования не работают: шесть ошибок бизнеса при работе с аналитикой

Якщо бізнес зробив дослідження, але його результати не допомогли або призвели до неефективних рішень, імовірно, щось було зроблено неправильно. Що саме?

Нерегулярний аналіз ринку

Поширена помилка – роками використовувати дослідження, що втратило актуальність, або сприймати ситуацію в бізнесі як status quo. Це стосується тих випадків, де ринкова ситуація швидкоплинна, як зараз, коли картина експортно-імпортних потоків у Європі та світі змінюється на очах. Що з цим робити?

Робити аналітику для пошуку нових партнерів для експорту. Створювати business contingency plan – план із створення систем профілактики та відновлення ділової активності для нівелювання потенційних загроз. Він включає дослідження зовнішнього середовища компанії та прогноз сценаріїв розвитку. Його бажано оновлювати хоча б раз на два роки, не говорячи про те, що більшість компаній його не має.

Надмірна зосередженість на собі

Аналітика зовнішнього середовища – базова річ у будь-якому дослідженні. Для чого витрачати кошти на щось нове та ризикове, коли можна підглянути за тими, хто уже робив подібне?

Наведу приклад: український виробник дронів заявив, що для вирішення проблем у бізнесі їм потрібно покращити операційну ефективність. Такі загальні завдання приходять аналітикам доволі часто, оскільки топменеджерам не вистачає часу, щоб ґрунтовніше заглибитися в конкретику.

Ми проаналізували досвід інших компаній, які мали схожі проблеми, і виявилося, що деякі гравці знайшли потрібне рішення. Так, американська Black Swift Technologies відстежує показники в роботі дрона (час у небі, градус нахилу крила) і за допомогою математичної моделі прогнозує, скільки йому залишилося "жити".

Це знання допомагає якісно планувати та суттєво знижувати розмір втрат. Це саме те, що було потрібно українському виробнику дронів, щоб покращити свою операційну ефективність.

Відсутність екосистеми досліджень

Важливо організовувати обмін запитами, проблемами та спостереженнями всередині компанії, щоб отримувати підґрунтя для необхідної аналітики. Таким чином працюватиме екосистема, у якій розвинута культура досліджень. Ось нескладні кроки для цього.

Перший крок – створити регулярну внутрішню розсилку новин щодо ситуації на ринку, у регуляторній сфері, про конкурентів. Цим може зайнятися конкурентний аналітик або аналітик з маркетингу. Такі практики поширені в телеком-індустрії та найбільших FMGC-компаніях. Їхній приклад варто наслідувати.

Другий крок – створити всередині компанії аналітичну гільдію – об’єднання аналітиків (фінансових, маркетингових, з продажів, із стратегії, з логістики).

Гільдія може збиратися раз на тиждень чи кілька разів на місяць, обговорювати проблеми, генерувати ідеї та рішення, обмінюватися внутрішніми та зовнішнім дослідженнями. Такі гільдії вже існують у багатьох продуктових IT-компаніях, інші індустрії до цього тільки йдуть.

Третій крок – створення правила, що всі дослідження обов’язково презентуються. Це роблять агенція, яка виконала дослідження, або внутрішній аналітик. На таких зустрічах відбувається обмін ідеями, народжуються цікаві рішення. Особливо актуально їх проводити перед стратегічними сесіями, які потребують свіжих даних.

Ще один важливий крок у внутрішній комунікації – "зменшувати відстань" між аналітиками і топменеджерами, бо і перші, і другі працюють на стратегічному рівні. Варто погоджувати бачення, аби рухатися в одному напрямку, організовувати регулярні зустрічі та планувати дослідження на рік із залученням СЕО.

Недооцінка співпраці з конкурентами

Я бачу пряму кореляцію між розвинутою культурою досліджень у компанії та готовністю до data sharing на ринку. Це може відбуватися в рамках галузевого об’єднання чи в співпраці з незалежною аудиторською компанією, яка консолідує дані щодо всього ринку та надає їх учасникам data sharing-ініціативи.

У результаті компанії мають дані про ринок (це знаменник), свої дані вони і так мають (це чисельник), і за допомогою простих підрахунків отримують дані про свою частку ринку. Важливо підкреслити, що обмін відбувається в рамках поваги до антимонопольного та конкурентного права.

Я знаю мінімум про три спроби налагодити таку співпрацю в Україні: у телеком-галузі, FMCG і сфері прямих продажів. Одна з них успішна. В Україні до такого поки що ставляться здебільшого негативно, але таке відношення, на мою думку, застаріле. Світові кейси показують, що data sharing драйвить ринок.

Припущення "зі стелі"

Наслідок недостатньо розвинутої культури досліджень – звичка робити припущення "зі стелі". Іноді ці припущення базуються на особистих уподобаннях людини, яка розробляє кейс, і не підтверджуються джерелами. У результаті це може призвести до ситуації "сміття на вході – сміття на виході".

Мій досвід свідчить, що так трапляється через надмірне завантаження аналітиків, недостатнє знання того, де знаходити необхідні дані або як з ними працювати, відсутність системи внутрішніх перевірок або прагнення залучити зовнішніх експертів чи купити дослідження (бо не забюджетовано). На жаль, я знаю про щонайменше два проєкти в Україні, де такі помилки коштували компаніям сотні мільйонів гривень.

Інша проблема – маніпулятивна інтерпретація дослідження, особливо коли воно передбачає кількісні або якісні методи, такі як фокус-групи або глибинні дослідження. Наприклад, демонстрація зміни якогось показника на 3%, яка не є статистично значущою. Ця відповідальність на стороні дослідника – підсвітити те, що дійсно важливе, і пояснити, як варто сприймати ті чи інші цифри.

Дослідження заради досліджень

У деяких компаніях наприкінці року виникає ситуація, коли через недостатньо ретельне планування бюджет на дослідження витрачений не повністю, і тоді аналітики на швидку руку щось досліджують, аби цей бюджет витратити. Це веде до недоцільної витрати ресурсів та непотрібних даних у підсумку.

Інша проблема – "зробили і забули", коли результати залишаються невикористаними. Можна отримати цінні дані, але якщо вони не вчасно донесені до керівництва, це теж втрата цінного ресурсу. Є гроші, є розумні аналітики, корисні інсайти знаходяться, але якщо для керівника це не пріоритет – усе проходить марно. Іноді через це аналітики йдуть до іншого роботодавця, оскільки не бачать своєї цінності в компанії.

Щоб вирішити цю проблему, повертаємося до розвитку внутрішньої комунікації. Доцільно проводити квартальні business-review, під час яких аналітики можуть розповісти топменеджерам: наші конкуренти там, ринкові інсайти там, треба йти туди.

Це створює можливість для аналітиків бути побаченими та оціненими, що впливає на їхню мотивацію. А топменеджерам дає стабільне підґрунтя для того, щоб увійти до провідних гравців ринку, вирощуючи потужну вмотивовану команду та будуючи стратегію свого бізнесу з опорою на реальні дані.