Как технологическим компаниям подготовиться к кризису?
Згідно з даними Crunchbase, європейське венчурне фінансування скоротилося вдвічі у 2 кварталі 2023 року, порівняно з аналогічним періодом 2022 року.
Обсяг фінансування склав 1,24 млрд дол. у 2 кварталі 2023 року, що на 50% менше порівняно з 2,47 млрд дол., інвестованих у 2 кварталі 2022 року.
Це зниження відображає аналогічну тенденцію в Північній Америці, де фінансування також скоротилося вдвічі, порівняно з попереднім роком. Цьому спаду сприяло кілька факторів:
Європейська екосистема стартапів є відносно молодою порівняно з іншими регіонами. Як зазначають досвідчені інвестори, Європа стала життєздатною стартап-екосистемою лише близько 2008 року.
Це робить європейську стартап-сцену більш чутливою до спадів. Постійне скорочення фінансування може мати довгострокові наслідки, які можуть тривати десятиліттями.
Фінансування на пізніх стадіях зазнало найбільшого скорочення — на 64% порівняно з минулим роком. Це свідчить про те, що провідні світові інвестори на пізніх стадіях стали більш обережними та зменшили свої інвестиції у приватні компанії.
Обсяг фінансування на ранніх стадіях зменшився на третину, порівняно з попереднім роком, стабілізувавшись на позначці 5 млрд дол. Фінансування на посівних стадіях склало майже 2 млрд дол., порівняно з 2,8 млрд дол. у 2 кварталі 2022 року. Однак ринок посівного фінансування залишається динамічним, і стартапи часто отримують кілька пропозицій від інвесторів.
Уряди відіграли вирішальну роль у підтримці певного рівня інвестиційної активності. Державно-приватні фонди, такі як Bpifrance, High-Tech Gründerfonds та EIF, залишаються активними протягом усього спаду.
Однак більшість активних інвесторів скоротили кількість раундів, які вони очолили в першій половині 2023 року, порівняно з аналогічним періодом 2022 року.
Як технологічним компаніям підготуватись до криз?
Більшість криз було дуже складно передбачити. Якщо це і вдавалось, то про їх настання знала незначна група осіб.
Падіння венчурного фінансування для технологічної компанії, яка зростає та потребує ліквідності для масштабування — це також криза.
Для переважної кількості компаній кризи настають неочікувано і саме тому необхідно до них готуватись заздалегідь. Беручи досвід наших портфельних компаній, ми вивели кілька принципів, дотримуючись яких компанії можуть зменшити власні ризики:
1. Формуйте Раду Директорів так, щоб у ній було якнайбільше людей з досвідом успішного проходження криз.
Важливо завжди мати цінний погляд ззовні, який може допомогти у вирішенні багатьох проблем, знайти рішення для яких засновникам може бути не так просто. Знаходження в інформаційній бульбашці без доступу до зовнішніх порад приведе вас до катастрофи.
Ми відвідуємо засідання рад директорів наших портфельних компаній і можемо впевнено сказати, що присутність досвідчених представників венчурних фондів може значно спростити життя фаундерів та вирішити широкий спектр задач — від отримання потрібних контактів до запуску нового ринку.
2. Починайте залучати кошти хоча б за 10-12 місяців до того, як вони у вас закінчаться згідно з вашим консервативним планом.
Коли на ринку все добре і ваша компанія росте швидкими темпами, вам здається, що так буде завжди і нічого страшного не може трапитись. У схожу пастку потрапила наша портфельна компанія Lime, яка надзвичайно швидко розвивалась, виходила на нові ринки, та вже за 2 роки свого існування була присутня на всіх континентах.
Компанія почала залучати кошти на новому раунді фінансування, коли на її рахунках залишилось грошей менше, ніж на 6 місяців. Це було в лютому 2020 року. За кілька тижнів увесь світ опинився замкнений вдома через локдауни, і так тривало кілька місяців.
98% бізнесу Lime зупинилось за один тиждень. Компанія була змушена в екстреному порядку залучати кошти за значно нижчою оцінкою у травні того ж року. Головним інвестором раунду виступив лідер у сфері мобільності Uber.
3. Не розмивайте ваш фокус на багато різних продуктів чи ринків, не досягнувши при цьому успіху з вашим основним продуктом на вашому ключовому ринку.
Ніщо так не спалює кошти, як невдалий запуск нової країни, в якій потім не лише доведеться звільняти людей, а й негатив від цього провалу пошириться на існуючих співробітників.
Схожа ситуація і з запусками продуктів. Це не означає, що потрібно перестати розвивати інновації у вашій команді, але не потрібно братись за усе і одразу, особливо якщо під це необхідно наймати нові команди.
Завжди розраховуйте вартість розробки нового продукту, чи виходу на новий ринок виходячи з того, яка буде віддача на витрачені кошти. Якщо при цьому ваш основний продукт чи ринок дасть кращий очікуваний фінансовий результат, то варто фокусуватись саме на них.
4. Не наймайте велику кількість персоналу протягом короткого (до 6 місяців) періоду часу. Після залучення великого раунду фінансування у багатьох амбітних фаундерів є спокуса до швидкого масштабування або запуску нових продуктів чи ринків, для чого зазвичай потрібно за короткий проміжок часу найняти багато нових людей, часто в іншій країні.
Швидкий найм людей несе в собі багато ризиків – потрібно не лише запустити новий бізнес чи сильно вдосконалити існуючий, а й інтегрувати велику кількість нових людей в існуючу корпоративну культуру. Немає жодної гарантії, що вдастся зробити все й одразу, тому краще, щоб цей процес тривав поступово.
У пастку швидкого найму великої кількості людей (100+) потрапила наша портфельна компанія Meero, що займається редагуванням фото контенту із застосуванням штучного інтелекту.
Після залучення великого раунду в 150 млн євро у липні 2019 року, компанія мала багато амбітних цілей як щодо вдосконалення існуючого продукту, так і запуску нових продуктів і географій. Але не пройшло й повних 8 місяців, як настала пандемія коронавірусу, через яку деякі продукти та ринки, під які винаймали співробітників, стали неактуальними.
Далі був болісний рік звільнень та реструктуризації бізнесу, з якого хоч компанія і вийшла доволі вдало, запустивши SaaS продукт, який наразі росте швидкими темпами, але при цьому втратила не лише дорогоцінний час і гроші, а й певну лояльність серед співробітників.
Важливо розуміти, що цей принцип справедливий для менших компаній, що перебувають на ранніх етапах росту. Не всі кейси швидкого збільшення кількості працівників є недієвими. Якщо ви вже маєте достатньо великий бізнес і повністю робочий продукт, то швидке масштабування може мати сенс.
Наприклад, наша портфельна компанія wefox після завоювання лідерських позицій на домашніх німецькомовних ринках, почала швидку експансію зі значним ростом кількості персоналу, але робила це в основному шляхом поглинання вже існуючих компаній з повністю функціонуючим бізнесом.
Таким чином, компанія уникла болісного і довгого процесу навчання нового персоналу та вивчення всіх тонкощів законодавства та культури ведення бізнесу на нових ринках, додаючи при цьому від себе технологічний аспект у продукти.
Інша наша портфельна компанія sennder, цифровий експедитор з надання логістичних послуг, пішла схожим шляхом, що й wefox, але окрім покупок конкурентів на інших ринках Європи, компанія створила власну школу sennder academy, де щомісячно проводить навчання потенційних кандидатів на працевлаштування та відбирає десятки найкращих випускників і дає їм роботу щомісяця.
Знову ж таки, у невеликих компаній на початку існування просто немає ні людських, ні матеріальних ресурсів для запуску схожих ініціатив, але якщо ви, як sennder, вже завоювали лідерські позиції, то для вас це може бути чудовою ідеєю.
5. Створюйте 2-3 фінансових плани на випадок того, якщо не все піде згідно з основним планом. Всі наші портфельні компанії мають щонайменше 2 фінансові моделі (так званий базовий сценарій і консервативний, іноді буває третій - оптимістичний), що допомагає менеджменту швидко реагувати на зміни та розуміти, де потрібно зменшити витрати, а де збільшити.
Варто зазначити, що ці поради справедливі для зростаючих технологічних компаній, що мають обмежений фінансовий ресурс. Але їх не можна сприймати як єдину істину, бо найкращі фаундери зможуть знайти вихід з будь-якої ситуації.
Якщо вже так сталось, що ви не готувались до кризи, а вона настала, то потрібно якомога скоріше почати зменшувати витрати та відмовлятись від режиму "росту будь-якою ціною" та переходити на режим "сталого росту".
Але з чого почати і де ж знайти додаткові засоби? Всі наші портфельні компанії без винятку взяли курс на оптимізацію витрат в перші кілька місяців після початку кризи.
Серед ключових причин скорочень були:
- Звільнення частини персоналу, що показувала найменшу результативність;
- Закриття або оптимізація збиткових продуктів;
- Відмова від непотрібних або надлишкових підписок на послуги різних підрядників;
- Витрати на маркетинг, особливо brand маркетинг;
- Більш критичний погляд на ефективність поїздок, заходів та тренінгів/навчань персоналу.
При цьому, варто розуміти, що якою б критичною ситуація не була, але лояльність персоналу доволі легко втратити необдуманими рішеннями. Тому тим співробітниками, які не були звільнені, не потрібно зменшувати заробітну плату чи різноманітні робочі активності, до яких вони звикли.
Якщо цього неможливо уникнути, то зниження зарплати повинно стосуватись також і фаундерів та топ-менеджменту компанії.
Висновок
Загалом, мало хто очікував на такий затяжний та суттєвий спад на венчурному та фондовому ринках. Не зважаючи на різні прогнози, що ринки відновлюються у першому чи третьому кварталі 2024 року, ми цілком усвідомлюємо, що відновлення може затягнутись і до 2025 року.
Але венчурні інвестори, в тому числі й ми, продовжують працювати та інвестувати кошти в найкращі компанії, що змогли пережити кризу та в нові прогресивні ідеї. Криза - це найкращий час для інвестицій, адже на ринку панує значно менша конкуренція і привабливі компанії залучають кошти по меншій оцінці, ніж було раніше.