Три страшні сни топ-менеджера або чому бізнес боїться консалтингу

Чому люди бояться консалтингу? Частково цей страх пов'язаний з трьома кризами лідерства, про які ми поговоримо далі, але більшою мірою причина у знанні та незнанні. Звучить дивно, хоча насправді правильно.

По-перше, знання, а точніше "ілюзія знання" може заважати. Нерідко люди впевнені в тому, що їхній досвід та компетентність близькі до ідеалу, але насправді вони обмежені та вимагають припливу свіжих думок, погляду з іншої сторони.

По-друге, незнання ховається у думках лідера: я недостатньо готовий, я не зібрав всю інформацію, я не визначився із постановкою завдання для консалтингу, я навіть не знаю, з чого розпочати розмову…

Ефективний консалтинг ґрунтується на наукових знаннях та правильній методології, яку обрали під аналізовану ситуацію. При цьому сам консультант повинен чітко розуміти практичні завдання та проблеми, які необхідно вирішити. 

І як результат — розробка оновленого підходу на зміну рефлексивному вирішенню завдань.

"Ілюзія знання" — поширене когнітивне спотворення та тема для окремої великої статті. Сьогодні ж обговоримо сферу незнання. Осмислення трьох страхів лідера допоможе вам провести певну самодіагностику.

1. Страх здатися некомпетентним

Ця фобія сильно гальмує процес розвитку бізнесу та не дає рухатися далі. Вона викликана небажанням здатися безглуздим і стати вразливим. Але в цьому і є помилка. Поки люди збирають інформацію чи готуються піти на консалтинг, проблеми всередині бізнесу можуть змінитись.

Робочі труднощі часто мають ситуативний характер, тому топ і команда повинні вміти в моменті рефлексувати з приводу ситуації. Потрібно ефективно розібрати та зрозуміти завдання, подивитися на неї під іншими кутами, озвучити куди та як рухатися далі. 

При цьому не факт, що минулий досвід членів команди можна порівняти з новим завданням. І в результаті немає результату.

Під час проведення аудиту компаній я часто зустрічаю цю проблему — управлінці обговорюють із підлеглими лише те, що знають самі. Наймані працівники теж бояться виділятися (припускати і пропонувати). 

Дуже двоякий страх — здатися надто розумним чи надто "дурним". Це культурне завдання, яке потрібно вирішувати.

Один із прикладів — на роботу беруть чудового головного бухгалтера, але при цьому не ставлять йому задач на розвиток бізнесу та фінансове планування. Бухгалтер продовжує робити низку операційних дій. 

Так, вони дуже потрібні та важливі для компанії, але не відкривають прихованих можливостей. А він, як професіонал своєї справи, міг би підняти все на новий рівень.

Або протилежний приклад із практики — СЕО досконально не розуміє будову фінансової системи. У результаті він не може вимагати з фінансового директора покращень та пропозицій на тему рентабельності або прорахунку можливих ризиків. СЕО боїться здатися некомпетентним і бути вразливим, якщо фінансист почне йому говорити про речі, в яких він не розуміє.

Найголовніший момент настає тоді, коли показуєш СЕО схему його мислення, як він думає про це, що є основою його страху. Як правило, це зітхання полегшення і гарячі очі від можливостей. 

Або ж інший результат подій — виникає необхідність збирати всю команду та проводити аналіз ситуації та функціоналу у компанії. Спочатку для СЕО, потім для СЕО та топ-менеджерів, а потім для всіх співробітників компанії. У результаті всі разом починають проєктувати та працювати на майбутніми змінами.

Якщо ця тема вам відгукується, ви можете прямо зараз розпочати її опрацювання. Пропонуємо деякі питання, які потрібно поставити самому собі та намагатися чесно відповісти.

Перша частина питань стосується зняття побоювань перед відчуттям некомпетентності:

- Що станеться, якщо я зізнаюся, що я чогось не знаю?

- Чи я знаю все, що потрібно знати?

- Чи можна знати абсолютно все?

Друга частина питань є актуальною для функціонального аналізу ситуації. Відповіді на них допоможуть визначитися із запитами для консультування та експертизи:

- Як я можу визначити низку своїх функціональних завдань? Які функції виконую я, а які виконують люди, перед якими я боюся здатися некомпетентним? Чи можна порівнювати ці функції?

- Навіщо ми наймаємо співробітників? Ми працюємо в одній команді?

Нерідко особиста вразливість пов'язана з нерозумінням того, що ми беремо функції, але боїмося конкретних людей. Звісно, важливо розуміти, як усе влаштовано. 

При цьому сама суть будь-якого працівника чи партнера — закривати певне завдання. Безглуздо боятися звернутися за компетенцією, за яку платить компанія.

У цьому суть командної роботи — кожен виконує свою функцію і абсолютно нормально, якщо у тренера одна кваліфікація, у гравців — інші, у масажиста — третя, а у дієтолога — четверта… 

При цьому всі розуміють свою зону відповідальності та знають загальний вектор руху. Якщо такої синергії немає, її потрібно опрацьовувати та налагоджувати.

2. Страх недосяжності бажаного результату

Якщо одні просто не бачать, до чого йдуть, інші турбуються про неможливість отримання бажаного. Відмінна демонстрація подібної ситуації — хрестоматійний кейс кальсонних гномів із мультсеріалу South Park. Їхній бізнес-план був максимально простий:

1. Збираємо кальсони.
2. ?
3. Прибуток.

Це означає, що нерідко сам план недостатньо опрацьований. Крім того, часто власники та топ-менеджери недостатньо занурюються в операційну систему, а виконавці бачать своє завдання інакше. Відповідно, і результат не буде прогнозованим. 

У будь-якому випадку потрібно прийняти факт — образ та картинка результату далеко не завжди збігаються із реальним результатом. Ми розвиваємось, а не робимо під копірку, це нормально.

Інший факт — недосконалість обставин та завищені вимоги до себе. Альтернативна ситуація — багато хто недооцінює свої можливості і думає, що якщо у нас не було такого досвіду, то ми не зможемо знову все почати. 

Але досить згадати досвід та підхід із Кремнієвої долини. Там цінують людей, які помилялися та отримували унікальний досвід. Потрібно просто робити, робити та робити.

Щоб не перебільшувати складність завдання та не роздмухувати її до неймовірних масштабів, потрібно створювати roadmap та mindmap. Важливо дробити глобальне завдання на дрібніші і під час роботи робити "чекпоінти" для аналізу. 

Тоді прийде задоволення від дрібних перемог та правильного руху, а головне — знижується ризик глобальної помилки.

Наприклад, розглянемо одну з моїх консультацій. На командній зустрічі СЕО почав буквально саботувати процес досягнення результату та навіть занижувати його. При цьому вся команда говорила, що можливості ринку та ситуація сприяють стрімкому зростанню. 

Потім у особистій бесіді СЕО розповів, що він також бачить ці можливості, але боїться. Його страх не досягти результатів і "впасти" в очах команди був набагато вищим, ніж фінансові результати, яких можна досягти. 

До цього страху додалися ще особистісні стратегії, сформовані сімейними сценаріями. Як тільки він досягав чогось значного, то замість захоплення отримував наполегливу рекомендацію зупинитися.

Є й інші патерни знецінення досягнень. Класична шкільна фраза: "молодець, що зробив, але ти можеш і краще". Як правило, усвідомлення таких механізмів у процесі менторингу або консультації вже половина успіху на шляху до змін стратегії у вирішенні бізнес-задач. 

Уміння працювати з результатами такого аналізу та перебудова схем мислення незабаром дають серйозні позитивні зміни.Щоб почати самому розбиратися із цим страхом, варто відповісти на такі запитання:

- Якої невдачі я уникаю?

- Що буде, якщо не отримаю потрібний результат?

- Що буде, якщо все вийде?

- Що буде, якщо я досягну грандіозних успіхів?

Якщо ви дочитали до цього моменту, просто візьміть і запишіть 5-7 коротких пунктів у відповідь на запитання. Отримані відповіді будуть бар'єрами, які потрібно подолати. І нехай вас не бентежить те, що відповіді не співвідносяться з основним бізнес-процесом або навіть з ключовим завданням, що вирішується. Просто почніть опрацьовувати ці перешкоди і найближчим часом (а іноді навіть одразу) ви побачите перші позитивні зміни.

3. Страх конкурентів

Конкуренція — процес природний і навіть корисний. Якщо бізнес або бізнесмен не хоче стикатися з конкурентами, то варто поцікавитися роботою в Північній Кореї. Там точно немає проблем із цим.

Але якщо ви вибрали гру на капіталістичному ринку, потрібно страх конкуренції зробити своєю силою. Одне джерело загрози — зовнішні опоненти. Безумовно, не зайве звертати увагу на суперників, стежити за ними, вивчати їхній досвід… 

При цьому важливий баланс — грамотний розподіл часу, який ви присвячуєте конкурентам і приділяєте вдосконаленню себе та своєї компанії. 

Досвідчені стратеги знають, що противник може пускати пилюку в очі і тільки створювати видимість "успішного успіху". Тому все ж таки важливіше фокусуватися на внутрішніх питаннях. Зрештою, всі ми розуміємо, що "інстаграмна" картинка життя далека від справжньої.

Побоювання конкурентів усередині компанії найбільш небезпечне. Цей страх не дає розвиватися команді, у ній з'являється недовіра та токсичне суперництво. Топ-менеджер зі страхом конкуренції ризикує втратити продуктивність, перегоріти, заробити легку форму біполярного розладу. Свідомості дуже складно одночасно бути на коні, ведучи команду в бій, і збирати речі, готуючись на вихід.

У такому разі варто повернутися до попереднього пункту, щоб зрозуміти роль кожної людини у компанії. Після цього потрібно абстрактно оцінити себе або попросити оцінки у авторитетів.

З досвіду своїх консультацій скажу, що найчастіше власники бізнесу бояться того, що хтось досягне бажаного результату раніше. Але бажання у всіх різні, люди різні, обставини різні і сам результат відповідно також буде різним. Бізнес — це не марафон, немає старту та фінішу. 

Усі просто біжать. При цьому досвідчений бізнес-марафонець знає, що іноді потрібно зупинитися і віддихатися, а іноді пропустити конкурента вперед, нехай за поворотом його покусають собаки. 

І, звісно, питання мети — людина поруч із вами теж біжить марафон чи він мчить у пивний магазин, який закривають за 5 хвилин?

У моїй практиці досить часто зустрічаються історії, коли внутрішня команда компанії конкурує з підрядником за значимість та результат, який побачить власник. На моє глибоке переконання, страх конкуренції вбиває можливості. 

У цьому випадку конкуренція — націленість на чужий результат, а значить, ви ніколи не виправдаєте свої власні очікування.

Досить часто я пропоную СЕО побачити це на дуже простому прикладі. Спочатку вони концентруються на своєму диханні при думках про конкуренцію. А потім порівнюють із диханням під час розмови про свої майбутні успіхи. Напевно, саме тому наші СЕО вже років 7 так люблять буддійські практики, медитації та йогу. Вони й справді знімають страх конкуренції.

Ще одна база для аналізу та відмінна альтернатива "самозалякуванню" — чесні відповіді на запитання:

- Що буде, якщо конкурент наступатиме на п'яти?

- Чим я готовий заплатити, щоб цього не сталося? Чи я готовий до конкуренції?

- Який досвід та знання я отримав за останні кілька років? Як я змінився?

- Мої побоювання справді важливі? Вони важливі самі собою чи є точкою відліку нового розвитку?

Проблеми, як депозит

Звичайно, це далеко не всі страхи лідерів. Але ми не хочемо нагнітати обстановку чи радити впадати у перфекціонізм. Ми говоримо лише про те, що проблеми мають властивість накопичуватися. Тому потрібно їх вчасно діагностувати та вирішувати. 

Іноді впоратися зі складнощами можна самому, іноді потрібна допомога команди, а іноді не обійтися без консалтингу. Головне — знайти відповідний (для ситуації) спосіб організувати власне мислення та ресурси для забезпечення прийняття управлінських чи менеджерських рішень.