Скандалы с наблюдательными советами: проблемы роста или попытка вернуть "ручное" управление?

Скандалы с наблюдательными советами: проблемы роста или попытка вернуть "ручное" управление?

Зачем госпредприятиям наблюдательные советы и что не так с системой корпоративного управления в Украине? (укр)
Пятница, 4 июня 2021, 13:14
управляющий партнер Amrop Executive Search Ukraine

Останнім часом часто виникають дискусії щодо необхідності реформування системи корпоративного управління в держкомпаніях – зокрема, щодо ролі наглядових рад і ефективності їх роботи. 

Досить згадати нещодавній випадок з наглядовою радою "Нафтогазу", яку раптово відправили у відставку, звинувативши в неефективності, але одразу ж повернули до роботи.

Хочу зупинитися на кількох моментах, які зазвичай викликають питання. Корпоративна система управління як така давно довела свою ефективність – нічого кращого ніхто поки не придумав. 

Є "законодавчий" орган – наглядова рада, "виконавчий" – правління, кожен з яких вирішує свої завдання. 

Впродовж десятиліть ця система успішно працює в великих міжнародних концернах, таких як Coca Cola, Nestle, Procter&Gamble і тисячах інших приватних бізнес-структур в Україні і по всьому світу та не викликає жодних питань. Всі дискусії та скандали пов'язані з управлінням державними підприємствами.

Чим відрізняється державне підприємство від приватного? Принципових відмінностей немає і бути не повинно. Так, у держпідприємств є свої особливості, є стратегічні державні цілі. 

Наприклад, "Укренерго" має забезпечити безперебійну поставку електроенергії. "Укроборонпром" – виробництво зброї для оборони країни. В таких компаніях завжди буде державний інтерес, і його треба тримати. 

Саме тому до наглядових рад держпідприємств завжди входять представники держави, які стежать за дотриманням держінтересів. 

А в іншому все, як в приватному бізнесі: підприємство повинно бути прибутковим, ефективним, має постачати якісний затребуваний ринком продукт або послугу.

І якщо в держпідприємствах немає системи корпоративного управління, виникає альтернативне управління – "ручне". 

Це пережитки радянського минулого: "рулити" в ручному режимі, виконуючи доручення окремих осіб – олігархів, міністрів, політиків тощо. 

Часто в такій ситуації виникає диктатура директора. Директор звітує міністерству. Чиновники міністерства не можуть досконально знати конкретний бізнес, глибоко розбиратися в проблемах конкретного держпідприємства. 

Міністерство, як менеджер, в принципі не може бути компетентним. Цей "радянський" варіант просто не працює. Кому варто більше довіряти? Представникам міністерства або якихось політичних сил? Або експертам, які мають практичні знання і досвід роботи в галузі?

Саме тому держкомпанії і потрібна наглядова рада, що складається з представників держави (тобто власника) і незалежних членів, здатних надати унікальну експертизу, досвід, знання. 

Так, цих людей треба знайти і правильно підібрати. Не можна призначати "кумів", як це часто робили раніше. Для пошуку експертів існують спеціалізовані компанії з підбору персоналу вищої ланки. 

Важливо призначити компетентного голову наглядової ради, створити всі необхідні комітети, правильно організувати їхню роботу і т.д. Все це дуже непросто, цьому треба вчитися.

Окреме "болюче" питання для суспільства – винагорода членів наглядових рад. Так, їм платять великі гонорари. Але на те є об'єктивні причини. 

По-перше, в Україні зараз унікальна ситуація: система корпоративного управління держкомпаній лише вибудовується. Тому не можна порівнювати ситуацію тут з ситуацією на заході, де все давно налагоджено і працює наче годинник. 

По-друге, більшість державних підприємств України наразі проходять через дуже серйозні зміни. Якщо подивитися на топ-15 держпідприємств, всюди відбувається корпоратизація, повна або часткова приватизація, реструктуризація тощо. 

"Приват" був націоналізований, а тепер готується до приватизації, "Укренерго" пройшло через корпоратизацію та готується до підключення до європейських мереж. 

На "Укрзалізницю" чекає суттєва реструктуризація. І всюди йдеться про стратегічні питання, до вирішення яких безпосередньо залучена наглядова рада.

Зауважу, що наглядова рада не займається операційною діяльністю – це завдання правління. На розвинених ринках члени наглядової ради збираються один раз на квартал, аби оцінити, яким чином і наскільки успішно правління втілює стратегію і бізнес-план. 

І в цій ситуації винагорода члена наглядової ради – 15-20% від винагороди топ-менеджера. У випадку з українськими держпідприємствами мова йде про дещо інші завдання і зовсім інший обсяг роботи.

Напевно, найбільш правильним рішенням було б розбити винагороду членів наглядових рад на дві частини. Перша – основна зарплатня на рівні, прийнятому у світовій практиці. 

Друга – гонорари за стратегічний консалтинг, яким багато незалежних директорів, особливо іноземних, власне, в основному і займаються. 

У переважній більшості вони працюють в Україні як високопрофесійні експерти, залучені до стратегічних проектів. І, на відміну від своїх західних колег, працюють практично повний робочий день. 

Очевидно, що реалізувати схему з двома контрактами досить складно. Тому простіше дати незалежному директору якийсь істотний гонорар, що покриває його консультаційні послуги.

Плюс – і це дуже важливий момент – репутаційні ризики експертів такого рівня в Україні сьогодні є дуже високими. Подивіться на ситуацію з "Нафтогазом". 

Те, що там наразі відбувається, навряд чи позитивно позначиться на репутації членів наглядової ради. Інший приклад: Шевкі Акюнер, екс-голова наглядової ради "Ощадбанку", виграв у Верховному суді справу проти НБУ, Ощадбанку та уряду. 

Його звинувачували в наявності конфлікту інтересів, у відсутності компетенції. Очевидно, що подібні конфлікти можуть виникати регулярно. І за ці репутаційні ризики треба платити.

Часто виникає питання: чому в наглядових радах так багато іноземців. Тому що в Україні поки просто немає відповідної експертизи. По-перше, немає достатньої експертизи корпоративного управління. 

По-друге, немає досвіду таких серйозних трансформацій індустрії, які відбувається зараз. 

Прекрасний приклад – робота попередньої наглядової ради "Привату", яка в дуже важкий для держави період практично втримала на плаву найбільший банк країни. І в цьому є величезна заслуга наглядової ради та її голови Енгіна Акчакоча.

Роль голови наглядової ради взагалі вкрай важлива. Ще один приклад Професіонала з великої літери – Шевкі Акюнер, голова наглядової ради "Укрзалізниці". 

На мій погляд, він є мудрим політиком, який вміє збалансувати інтереси різних сторін, що є дуже важливим на такій позиції. Необхідно, аби в наглядових радах були такі люди, які, перебуваючи в ситуації з масою обмежень, все-таки примудряються щось зробити. 

Можуть домовитися з усіма сторонами, натиснути на правильні кнопки, і отримати результат. Адже там можна йти напролом.

Мені здається, що про це просто не думають. Люди вважають, що складні проблеми можна вирішити простими способами. А це не так. Існують проблеми, які вимагають дуже мудрих і виважених рішень.

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції «Економічної правди» та «Української правди» може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.

powered by lun.ua
Подпишитесь на наши уведомления!