Игорь Шестопалов: 2020 год стал для холдинга A.G.R. Group Мисака Хидиряна тренингом по повышению эффективности
PROMOTED

Игорь Шестопалов: 2020 год стал для холдинга A.G.R. Group Мисака Хидиряна тренингом по повышению эффективности

Пятница, 27 ноября 2020, 18:00 -
Глава правления аграрного холдинга A.G.R. Group Игорь Шестопалов рассказывает о работе компании в условиях глобального и внутриукраинского кризисов, о планах развития и готовности рассматривать предложения по покупке сельскохозяйственных предприятий.

Основой успешного 2020 года стала взвешенная стратегия по продаже продукции. Как агробизнес реагирует на новые вызовы - читайте далее в интервью.

— 2020-й уже стал испытанием для бизнеса. Но согласны ли Вы с мнением, что АПК не сильно пострадал от карантинных ограничений?

— События года стали стресс-тестом для бизнеса на предмет его устойчивости и готовности реагировать на изменения. Что касается АПК, могу судить исходя из нашего опыта. Операционная деятельность не пострадала, мы всегда заранее готовимся к посевной. С реализацией мы тоже не испытывали особых трудностей. Часть продукции реализовываем после сбора урожая, а часть - в начале года.

В то же время не могу сказать, что всё безоблачно в растениеводстве. Глобальный локдаун оказал негативное влияние на стоимость основных с/х культур.

Рынок зерновых очень чувствителен к стоимости нефти, которая в марте-апреле побила антирекорды. Так что, когда мир был на весеннем локдауне, цены на кукурузу сильно просели.

В результате этого многие аграрии получат убытки из-за заключенных форвардных контрактов с низкой ценой на поставку с/х продукции.

Хочу ещё добавить, что с июля наблюдается увеличение стоимости с/х культур. Основными причинами роста цен является засушливая погода и ожидания урожайности на следующие годы.

Карантинные ограничения оказали влияние на всю мировую экономику.  Практически во всех секторах экономики - падение. Это глобальный тренд, и неизвестно, как он будет развиваться в дальнейшем.

Существенные изменения в ценообразовании произошли лишь в конце года. Выросла цена на наши основные культуры - кукурузу и сою. В основном, из-за засухи в регионах выращивания.

— Для бизнеса высокая цена - это хорошо. Но каковы показатели урожайности?

— Выше среднего по стране. Например, соя - 2,4 т / га (усредненные цифры по Украине от Минэкономики - 2 т/га. - Ред.). Кукурузу еще полностью не убрали, сейчас урожайность на уровне - 7,4 т/га (4,98 т/га - в среднем по Украине по данным Минэкономики. - Ред.).

Думаю, когда закончим со сбором урожая кукурузы, наша средняя урожайность будет не выше 7,14 т/га. И даже несмотря на это, урожайность кукурузы на наших предприятий будет выше средней урожайности по Украине.

Безусловно, в этом есть и доля везения, поскольку часть наших земельных участков попали в зону осадков. Кроме того, используемые нами технологии способствуют большей урожайности.

Сбор сои в аграрном холдинге A.G.R. Group
Сбор сои в аграрном холдинге A.G.R. Group

— Насколько ощутимо сказываются непредвиденные обстоятельства на A.G.R. Group?

— Если говорит о карантине, то он не затронул наши планы по реализации продукции, нашу посевную кампанию, и не повлиял на работу молочных ферм. Даже на строительстве и открытии в июле нашего элеватора в Сумской области он отобразился несущественно.

Больше всего потрясений  в этот период  было у офисных сотрудников. Центральный аппарат, сосредоточенный в Киеве, работал удаленно из дома.

Хотя, признаюсь, это тоже пошло на пользу: команда прошла стресс-тест, и на качество работы, скорость принятия решений и на основные бизнес-процессы  это  не повлияло.

Если говорить о негативных непредвиденных обстоятельствах, которые бывают в нашем виде деятельности, то могу сказать, что благодаря своему профессионализму, опыту и слаженной работе команды мы всегда находим правильные решения и минимизируем все негативные риски и последствия, которые могут возникнуть, поэтому сильных влияний они на группу в целом не оказывают.

— В интервью Фактам ICTV в начале года Вы назвали A.G.R. Group "компанией, которая не боится инноваций".

Оказались ли вы в итоге более подготовлены к кардинально меняющейся среде?

— "Черные лебеди" прилетают без приглашения. Предположить подобный катаклизм не мог никто, поэтому здесь не стоит вопрос об инновациях.

Решение подобных кризисов находится в сфере управления активами, в качестве управленческих решений, в коммуникации внутри группы и с внешним миром - партнерами, инвесторами и т. д.

Критический период мы прошли весной, во время локдауна. Дискомфорта было бы больше, но нам помогла ранняя подготовка к посевной кампании.

Сейчас, когда мы и элеватор Середино-Будский открыли, и урожай успешно собрали, стало проще. Пора планировать год следующий.

— Кстати, многие корпорации уходят от 1-летнего цикла планов-прогнозов и после коронавируса разрабатывают стратегии (планы) хотя бы на 3-5 лет. Вы тоже?

К стратегическому планированию на десять лет, каким хотим видеть бизнес на "средних" и "длинных" отрезках, мы пришли ещё в 2018 году.

А в прошлом году наметили основные направления развития компании и то, каким собственник Мисак Хидирян хочет видеть проект после масштабирования по разным направлениям.

В итоге, еще до коронавируса стратегия была оформлена в финансовую модель с точными расчетами и целями.

— Получается, вы уходите от 1-летнего цикла планирования?

— Нет, мы его просто совершенствуем, и вводим тактическое и стратегическое планирование.

Стратегическое - предусматривает выбор целей и способы их достижения. В то время как основная стратегия развития компании остается неизменной, тактические планы могут пересматриваться и корректироваться для реализации основной стратегии.

Оперативное планирование с постоянным факторным анализом отклонений позволяет нам держать руку на пульсе и понимать насколько мы приблизились к своей цели и что происходит в компании.

Надеюсь, я вас не утомил теорией.

— Наоборот, теперь понятно, что A.G.R. Group играет "в долгую". В подтверждение этому, в июле открылся элеватор в Сумской области.

Расскажите, как уже на это отреагировал рынок - ваши потенциальные клиенты? Удалось ли выйти на плановые показатели перевалки к концу лета?

— Давайте подведем итоги после сбора урожая кукурузы (улыбается). Согласитесь, это будет целесообразнее. Сейчас я готов поделиться общими впечатлениями. Такое чувство, что открытие Мисаком Хидиряном элеватора стало едва ли не главным событием года в Середино-Будском районе Сумщины. Его ждали не только в компании.

Подобные инвестиционные проекты возвращают жизнь в украинскую глубинку.

 
Мисак Хидирян открывает элеваторный комплекс A.G.R. Group в г. Середина-Буда

— Ваше поведение на рынке некоторые эксперты называют рисковым. Согласитесь, для многих компаний задача сегодня - сохранить активы, повысить маржу.

О расширении своего присутствия на рынке бизнес думает реже…

— Риски увеличиваются. Причем для всех. Мы взвешенно оцениваем перспективы расширения земельного банка, ведь чем больше земли - тем более слаженные бизнес-процессы необходимы в компании.

Так что давайте не будем торопиться в оценках. 

В то же время компания намерена развивать инфраструктурные объекты. По всей видимости, потребность в хранении будет расти, а качественная и быстрая перевалка очень нужна уже сейчас.

В то же время расширение не должно негативно сказываться на нашей эффективности.

Мы рассматриваем и готовы и дальше рассматривать все поступающие предложения о продаже земли, но перед покупкой мы проводим очень тщательный анализ предложений по продаже земли (от аудита договоров до лабораторного анализа почв).

— И торгуетесь.

— Конечно!

— Вы довольно уверенно высказываетесь на сложные темы. Такая риторика продиктована в первую очередь амбициями собственника бизнеса Мисака Хидиряна или реальным запасом прочности?

— Будем честны: фактически у каждой компании (и не только аграрной) стоит задача увеличить прибыль и рентабельность, сохранить и приумножить активы.

На прибыль в растениеводстве влияет не только цена реализации кукурузы и сои (в нашем случае), но и используемые технологии, затраты на подготовку почвы, приобретение семян, средств защиты растений, а также то, правильно ли были подобраны технологии выращивания культур в соответствии с типом почвы и климатическими условиями.

Также не стоит забывать и о правильной организации логистики, ведь большую часть своего урожая мы экспортируем.

Так вот, наш план развития предусматривает увеличения земельного банка. Также мы хотим сохранить средний уровень урожайности благодаря современным технологиям и строительству современных элеваторных комплексов для перевалки зерна.

Новый проект планируем реализовать в ближайшем будущем в Полтавской области.

Теперь я готов ответить на ваш вопрос.

Нами движут амбиции? Конечно.

Но можем ли мы достичь настолько амбициозных целей без реального запаса прочности? Нет.

Запас прочности холдинга заключается в успешной (прибыльной) работе холдинга на протяжении 7 лет его существования. Накопленные знания, опыт совершенных ошибок и потерь - вот запас нашей устойчивости и прочности.

— Назовите основные приоритеты компании.

—  Вернусь к нашей 10-летней стратегии. Мы хотим не только расширять земельный банк и внедрять новые технологии выращивания культур, но также развивать собственную инфраструктуру.

Понимаем, что необходимо инвестировать и в восстановление плодородности почвы, и во внедрение новых технологий выращивания с/х культур, которое будет сопровождаться приобретением современной техники.

Кроме того, собранный урожай ещё необходимо подготовить к транспортировке и отправке в порт.

В итоге, мы выходим на понимание максимальной эффективности использования земельного банка и увеличения прибыли.

— Что приоритетнее - покупка земельных активов или оформление аренды?

— Вы же понимаете, что вопрос покупки пока не стоит. Мы дальше заключаем договора аренды и ждем финального видения закона о рынке земли.

Также по окончанию уборки урожая в этом году некоторые аграрии окажутся перед сложным выбором - продолжать ли это дело. Другие компании оптимизируют свой банк.

Для нас все это возможности для собственного расширения. В общем, ситуация прояснится после завершения уборки урожая.

— Но все же, как планируете работать? Ведь A.G.R. Group находится в иностранной собственности.

— Согласно действующему законодательству, юридические лица смогут приобретать с/х землю начиная с 1 января 2024 года.

Поскольку собственником наших с/х предприятий является нерезидент Украины, нам необходимо ждать решения о разрешение приобретать земельные участки с/х назначения, которое будет принято на Всеукраинском референдуме.

Перспективы? Мы уверены, что на Референдуме будет принято решение в пользу разрешения приобретения земли с/х назначения для иностранных компаний.

— Вернемся к проекту строительства элеваторного комплекса в Полтавской области. Расскажите о задачах, которые решает этот проект.

— Элеватор будет находиться между двумя нашими кластерами. Для нас самое главное, чтобы элеваторный комплекс давал нам возможность быстро принять, очистить, высушить и отправить в порт наш урожай в максимально короткие сроки.

Долгосрочное хранение собственного зерна мы не рассматриваем.

—  Ранее Вы заявляли, что задача агрохолдинга Мисака Хидиряна - выйти на IPO. Считаете ли Вы ее выполнимой в краткосрочной перспективе - предположим, в течение года-полтора?

—  Перед нами стоит глобальная задача - развитие всех направлений бизнеса. Получение финансовых ресурсов - это инструмент. Поэтому IPO не самоцель, а скорее один из возможных и эффективных способов привлечения инвестиций.

Однако, ситуация складывается таким образом, что говорить о краткосрочном выходе на IPO - значит проявить некомпетентность.

Мы хотели привлечь деньги для строительства элеватора и расширения банка земли. Элеватор построили за свои средства, а вот расширение земельного банка требует куда больших инвестиций.

Мисак Хидирян в шутку как-то назвал подготовку к IPO "тренингом по эффективности для всех сотрудников и для всех бизнес-процессов холдинга". Позже мы поняли, что это не шутка, а наша новая реальность. Мы создаем холдинг с новым менталитетом.

Он прозрачный и открытый для взаимодействия с банками, партнерами, клиентами и поставщиками.

—  Получается, вы ждете приемлемой конъюнктуры.

—  В том числе. Успешное размещение IPO зависит не только от компании, а и от готовности инвесторов инвестировать в отрасль в которой работает компания, кроме того важное влияние имеют и  условия в которых работает компания. 

Такие как политическая стабильность, уровень коррупции в стране, система правосудия, сложность законов и нормативно-правовых актов.

—  Вы - скептик в вопросе инвестиционной привлекательности Украины?

— Вам, наверное, показалось. В суждениях стараюсь отталкиваться от своего опыта и диалога с международными институциями. Например, осенью у нас были встречи (и еще запланированы) с международными банками и фондами.

Мы видим, что в Украину готовы инвестировать и работать уже с существующими компаниями-партнерами. Да, проекты для финансирования отбираются очень тщательно. Но все же процесс в целом не остановился.

Могло быть и лучше, однако многое зависит от общей конъюнктуры. При принятии решения об инвестировании в украинскую компанию инвестор оценивает и страновой риск.

И, к сожалению, недавнее скандальное решение Конституционного Суда повлекло за собой паузу в рассмотрении новых проектов со стороны некоторых международных банков.

Впрочем, даже несмотря на это, я считаю, что Украина остается привлекательной страной для инвестирования.

В первую очередь, благодаря не полностью раскрытому агро потенциалу, а также энергетическим и минеральным ресурсам, удобному географическому расположению и квалифицированным кадрам.

— Назовите главные вызовы для агробизнеса.

— Первый и, пожалуй, основной - изменение климатических условий. Уже сейчас не поддаются прогнозированию осадки, аномальная жара, засухи и дальше эти погодные явления будут только усугубляться. В этом году нам повезло, наши земли попали в зону умеренных осадков. Что будет в следующем году - не знает никто.

Второй - зависимость от мировых цен. Нам удалось успешно законтрактоваться осенью на повышении цен. Возможно не стоит торопиться с заключением форвардных контрактов для продажи, дождаться хорошей цены.

Третий - недостаточный уровень диджитализации.

Четвертый - высокая себестоимости продукции. Уменьшить себестоимость продукции возможно только используя инновационные технологий в выращивании и современную технику. А это требует значительных инвестиций.

В 2021 году мы тоже планируем купить несколько тракторов John Deere, дисковые бороны Case IH, сеялки KINZE и др. Кроме того, внедряем точное земледелие, что требует дополнительных вложений.

Пятый - недостаточное количество современных мощностей для хранения с/х культур.

Шестой -проблемы с логистикой, как железнодорожной, так и, скажем, альтернативной, например, речным транспортом.

Мы это все понимаем, и готовимся принять вызовы. В том числе рассматриваем работу с культурами, чувствительными к засушливому климату.

Подпишитесь на наши уведомления!