Эволюция IT-рынка: как украинские компании вырастают до R&D-центров

Эволюция IT-рынка: как украинские компании вырастают до R&D-центров

Вторник, 23 октября 2018, 15:00 -
chiefexecutive.net
Пользуются спросом разработчики, способные создать не один компонент, а выдать готовый продукт. Топ-менджер GlobalLogic о том, какие этапы необходимо пройти, чтобы производить готовые решения для различных индустрий.

В период 2011-2015 годов вклад ІТ-индустрии в ВВП Украины увеличился с 0,6% до 3,3% и в денежном эквиваленте составил 2,7 млрд долл.

Этой стадии развития предшествовали годы работы IT-компаний и их рост от одной бизнес-модели к другой.

Именно постепенное развитие позволило бизнесу нарастить экспертизу в разработках и создавать мощную экспортную отрасль, ориентированную на разработку высокотехнологичного ПО и R&D-проектов.

Сегодня для эффективного роста IT-компании необходимо точно понимать плюсы и минусы существующих бизнес-моделей и возможности, которые они открывают на сервисном рынке.

Будущее для каждой компании разное, и оно будет зависеть от того, на каком этапе развития она находится.

Что лучше: аутсорсинг или аустаффинг

В начале "нулевых" Украина была заполнена аутстаффингом. Это простая модель и она отлично работает в странах с относительно невысокой оплатой труда. На тот момент в Украине зарплаты IT-специалистов составляли в среднем около 500 долл.

Аутстаффинг — это выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником или аутстаффером.

Согласно этой модели, инженеры числятся в определенной компании в Украине, но управляет их деятельностью иностранный заказчик. Он полностью вовлечен в ежедневное управление работой команды и взаимодействие с каждым из ее членов.

Аутстаффинговая компания снимает с себя все риски, связанные и с разработкой продукта, и с менеджментом команды. В зоне ее внимания остаются рекрутинг, общий HR, жизнеобеспечение офиса.

Хотя эта модель почти безрисковая, у нее есть недостатки. Главный из них — глобальная ценовая конкуренция в этом сегменте почти не оставляет ресурсов на инвестирование в развитие. Также инженеры чаще всего заняты определенным проектом, поэтому компания не может сформировать собственные внутренние доменные экспертизы.

Следующим логичным этапом развития IT-компании является переход от аутстаффинга к аутсорсингу.

В базовой модели аутсорсинговая компания берет на себя ответственность за управление людьми, но управление самим процессом разработки во многом находится на стороне клиента.

Однако по мере сотрудничества с заказчиками или работы в конкретных бизнес-доменах у инженеров формируется не только техническая, но и отраслевая экспертиза, что открывает новые возможности для роста бизнеса.

Для примера: представим заказчика, которому необходимо решение по анализу рентгеновских снимков на технологии Microsoft, и две компании, конкурирующие за работу над проектом.

Первая может предоставить десять человек с опытом в технологическом стеке Microsoft, у второй есть команда с опытом и в технологиях, и в создании подобных проектов.

Безусловно, выбор будет склоняться ко второму предложению, даже если цены у второй компании выше, чем у первой. Способность не просто писать и тестировать код, но и предлагать решения бизнес-задач клиента — это ключевое преимущество.

Как рождаются R&D-центры

Еще более комплексный уровень сотрудничества предполагает полную ответственность за весь процесс разработки продукта партнера.

В таком случае заказчик занимается маркетингом, общением с потребителями, продажами, а IT-компания полностью отвечает за создание и жизненный цикл цифрового продукта.

R&D-офис — заказчик и исполнитель являются де-факто одной компанией. Например, американская компания открывает офис в Харькове и ведет там разработку для своих потребностей.

В практике компании автора есть примеры, когда сотрудничество с заказчиками начиналось с написания программного обеспечения для их устройств по четкому техническому заданию, но в течение следующих пяти-семи лет компания перенимала на себя все больше аспектов разработки продуктов.

Сейчас специалисты компании не только разрабатывают программную архитектуру, но и проектируют аппаратную платформу, помогают определить облик и функциональность будущих продуктовых линеек.

Таким образом, от предоставления базовых услуг компания постепенно эволюционирует к сервису по созданию комплексных R&D-решений, консалтингу, стратегическому дизайну, инжинирингу и поддержке цифровых решений.

Следующий этап развития бизнеса сервисных IT-компаний связан с цифровой трансформацией бизнеса.

Если в прошлом их заказчиками были компании, которые сами разрабатывали программное обеспечение, то сейчас это бизнесы из абсолютно разных сфер: медицины, автомобильной промышленности, финансов, логистики и строительства.

Для многих бизнесов, которые раньше не работали в этой области, главным при выборе сервисного IT-партнера является способность найти правильное решение, а не низкая цена.

Проекты в области цифровой трансформации масштабны, затратны и технологически сложны. В украинских реалиях конкурировать в этом сегменте способны пять-десять крупнейших IT-компаний, которые могут себе позволить создавать цифровые продукты (digital product engineering) для клиентов из разных индустрий.

Все эти модели развития ІТ-компаний нужно пройти, чтобы не просто предоставлять услуги по написанию и тестированию кода, а производить готовые решения для различных индустрий и формировать собственную экспертизу.

Развитие украинских компаний на практике

Чаще всего сервисные IT-компании формируются либо из команд, работавших на фриланс-биржах, либо вокруг основателя, имеющего обширные бизнес-связи.

В первом случае, опыт и проекты, накопленные во время работы на фрилансе, помогают сформировать пул первых клиентов, и со временем компания растет от десятка людей до 100-150 человек.

Второй путь — создание компании человеком, который много лет работал в большой технологической компании, ушел, но у него остались связи, которые помогли привести клиентов в собственный бизнес. Как правило, штат такой компании составляет 50-150 человек.

Преимущество таких компаний в том, что они "семейные", почти без бюрократии, и многие процессы происходят быстро. Среди недостатков — отсутствие стратегии и финансовых ресурсов для инвестирования в развитие бизнеса.

Когда в IT-компании количество инженеров достигает 150-200 человек, а стратегия, специализация и процессы все еще отсутствуют, ее будет ожидать коллапс.

В компаниях, переживших этот этап, начинают появляться формальные процессы. Без них развитие становится почти невозможным, ведь с ростом количества людей неформальная координация перестает работать.

Также на этом этапе важно появление новых типов заказчиков, ориентированных на долгосрочное сотрудничество и более крупные контракты в сравнении с фриланс-биржами.

Зависимость от множества клиентов с краткосрочными проектами — один из главных рисков в этот период роста. Потеря даже нескольких проектов и отсутствие свободных финансов для удержания людей может привести к сокращению и даже коллапсу бизнеса.

Пережив этап первоначального становления, компании формируют внутреннюю инфраструктуру — профессиональный отдел продаж, функции рекрутинга и HR. Достаточно быстро они вырастают до штата 300-500 человек.

На этом этапе компания определяется со специализацией на конкретных индустриях, что и определяет ее развитие. Все крупные компании в Украине прошли эту стадию лет семь назад.

Приближаясь к отметке 1 тыс сотрудников, бизнес чаще всего уже владеет достаточной операционной прибылью для инвестирования в комплексные проекты.

Сейчас главный тренд в работе сервисных компаний — услуги цифровой трансформации бизнеса клиентов.

Для реализации таких проектов важны не только налаженные процессы, но и глубокая внутренняя экспертиза. Ее поддержка и развитие стоят дорого, но именно эта область наиболее важна для становления бизнеса.

Работа над комплексным R&D и цифровой трансформацией состоит не только в предоставлении качественных услуг, но и в полной ответственности компании за процесс разработки на всех этапах.

В этот момент стираются границы между компаниями и функциями, начинает преобладать кросс-функциональный подход.

Важно понимать, что трансформация IT-компании невозможна без трансформации IT-специалистов.

Последним уже недостаточно хорошо владеть несколькими языками программирования, инструментами разработки, тестирования и автоматизации. Чтобы быть успешным, необходимы знания о работе бизнеса в целом и базовые знания в сфере, к которой относится разработка.

Сейчас пользуются спросом разработчики, способные создать не один компонент, а выдать готовый продукт, который будет объединять в себе разные технологические решения.

Даже продажами сейчас чаще занимаются технические специалисты, которые хорошо разбираются в новых технологиях и умеют их правильно преподнести потенциальному заказчику.

Таким образом, R&D-партнерство и создание цифровых продуктов становятся главными трендами в сервисной IT-сфере, влияя на большинство современных индустрий. Украинские IT-компании успешно внедряют новые бизнес-модели, отлично понимая, что именно они позволят обеспечить стабильный рост и возможность развития в будущем.

 

Андрей Яворский, вице-президент по стратегии GlobalLogic


powered by lun.ua