Партнерство в бизнесе. 5 работающих моделей, которые усилят компанию

Партнерство в бизнесе. 5 работающих моделей, которые усилят компанию

Как выбрать бизнес-партнера: преимущества и недостатки бизнеса с друзьями, экспертами, энтузиастами без денег.
Пятница, 18 сентября 2020, 17:47
основатель IT-компании Artjoker и финтех компаний MyCredit и Oncredit

За 14 лет в предпринимательстве я успел попробовать на личном опыте едва ли не все виды бизнес-партнерства. Я выделяю 5 моделей, которые при правильном подходе принесут вашей совместной компании рост и даже скачок. 

В то же время, в каждой из них есть и подводные камни, о которых лучше знать заранее. 

Я делюсь своими кейсами и выводами по каждой из моделей партнерства. Это мой личный опыт, и у вас может получится совсем по-другому. Но уверен, что будет полезно. 

1. Раннее партнерство или бизнес из друзей

Часто я называю бизнес из дружбы "ранним партнерством" — так как чаще всего именно в юном возрасте мы стартуем свою первую компанию с друзьями. 

Ведь когда тебе 18-20 лет, весь твой нетворкинг — это друзья или одногруппники. Мы знаем много примеров "раннего партнерства" — это и "Новая Почта" (выпускники ХАИ), и выходцы из "Альфа Групп", и многие другие.

Особенность такого партнерства заключается в том, что я называю "когда нечего терять". Это значит, что оба партнера не обладают экспертизой или специфическими навыками и знаниями и только начинают осваивать бизнес. 

Свой первый бизнес я начал совместно с другом. Когда нам было по 19 лет, мы занялись созданием сайтов. 

Плюсы раннего партнерства:

Когда у тебя есть товарищ, который может разделить с тобой риски – это огромный плюс. 

Стартуя первый бизнес очень важно, чтобы было, с кем ты можешь посоветоваться. Наличие друга-партнера помогает вам обрести уверенность в себе и шаг за шагом двигаться вперед.

Минусы раннего партнерства:

Продлится партнерство долго или придется разойтись зависит от того, какие типы личности у партнеров. Если вы дополняете друг друга, например, один Администратор, а другой Предприниматель (по классификации Адизеса), то такое партнерство может продлиться довольно долго. 

С другой стороны, если вам характерны одинаковые качества (что встречается очень часто, поскольку именно два Предпринимателя начинают бизнес) — то такое партнерство оказывается довольно стрессовым, и редко переносит испытание годами.

Грубо говоря, два Лидера в одной комнате всегда будут конкурировать. А конкуренция в партнерстве – самый главный враг.

Учитывая, что с первым партнером мы были очень похожи по качествам, то большинство наших ошибок заключались как раз в том, что мы не могли разделить команду и зоны ответственности. 

Обоим хотелось контролировать, ставить и принимать задачи, что нарушает принцип "единоначалия", и способствует снижению эффективности как команды, так и бизнеса в целом. 

На протяжении трех лет с момента запуска компании мы с партнером работали без конфликтов и вместе учились вести бизнес. Мы делили риски, креативили и искали решения сложным задачам. 

Но спустя время каждый из нас вырос настолько, что вместе работать было уже тесно. Нам удалось полюбовно договориться и разойтись с компромиссом. 

Мне остался бренд, а партнер создал свою компанию. Часть клиентов и сотрудников остались со мной, а другая часть перешла к нему. У нас получилось остаться друзьями, и я очень этому рад. 

На сегодняшний день компания Artjoker, которую мы создали с другом, и в которой я на сегодня являюсь единственным владельцем, отметила 14-летие. Мы работаем с клиентами из 28 стран, в команде свыше 100 сотрудников. 

2. Зрелое партнерство или бизнес с экспертом 

Некоторые из проектов моей IT-аутсорсинговой компании превращаются в совместный бизнес. Один из клиентов был экспертом в финансовой сфере, мы запустили новый финтех продукт — компанию MyCredit. 

У нас была экспертиза в IT и онлайн-маркетинге. Нужно было найти эксперта в кредитном и транзакционным бизнесе. Мы приняли решение, что хотим быстро освоить эту экспертизу. 

И самым коротким путем для нас стал поиск человека с большим опытом. Мы понимали, что эту экспертизу нам дешево не купить, но с другой стороны четко знали, что скупой платит дважды. 

Сегодня я считаю это одним из наиболее важных подходов. Если вам надо освоить то, в чем вы не являетесь экспертом, найдите человека, у которого уже есть этот опыт. 

Зоны ответственности мы распределили исходя из компетенций, которыми обладали партнеры.

Два важных фактора успешного партнерства:

  1. Доверие

Когда вы начинаете сотрудничество (особенно если это партнерство), вам важно на берегу решить, что вы готовы доверять этому человеку. 

Потому что если у вас не будет доверия, то вы будете все время сомневаться и перепроверять чужие решения. Это, в свою очередь, будет забирать много энергии и сильно тормозить развитие проекта. 

  1. Отсутствие конкуренции между партнерами

К сожалению, я понял это только через 10 лет в бизнесе. Суть пункта заключается в том, что партнеры должны смотреть в первую очередь на качества, которые позволяют им усилить друг друга, и не конкурировать. 

Если вы научитесь играть в одной команде, то ваше партнерство будет в 10 раз сильнее. Вообще, это касается всех сфер нашей жизни – работы, дружбы, семейных отношений.

Преимущества экспертного партнерства:

Ключевой плюс модели заключается в том, что вы делаете минимальное количество ошибок, и максимально быстро продвигаетесь к цели.

Как мне кажется, такая модель оптимальна на рынках, которые либо уже сформированы, либо стремительно растут. 

Недостатки экспертного партнерства:

Ключевой минус – большой риск конкуренции между партнерами. Если у вас есть 2-3 состоявшихся человека с большим опытом, а также списком достижений – то есть высокая вероятность, что партнеры начнут между собой состязаться. 

Несмотря на то, что экспертиза у всех разная — каждый лидер с амбициями хочет, чтобы его мнение было учтено. 

Вывод: экспертное партнерство может вас либо сильно укрепить и дать большой толчок вперед, либо затянуть в болото бессмысленной конкуренции. 

Как правило, компании, основанные экспертами и опытными людьми, имеют значительно больше шансов выжить. 

В первую очередь за счет того, что они делают значительно меньше детских ошибок в бизнесе и быстрее продвигаются к цели.

В моем случае, с помощью этой формулы мы с партнерами за 4 года открыли еще четыре компании (за вычетом первого совместного проекта). Это смежные с основным направлением бизнесы — сфера финтех.

3. Партнерство "деньги + горящие глаза"

Можно сказать, что это разновидность экспертного партнерства. Но случай партнерства с "горящими глазами" —  он особенный. Чаще всего по такому принципу создаются стартапы — есть человек с коммерческим уклоном, а есть тот, кто "пилит" MVP.

Как правило, у опытных технарей есть крутые идеи для инновационных продуктов. Когда ты видишь, что человек реально крут, и веришь его экспертизу, тебе хочется поучаствовать в проекте с ним.

У меня есть кейс с партнерством "с горящими глазами". Мы в Artjoker вели крупный проект, и с нами активно работал со стороны клиента технический директор. У нас было крутое взаимопонимание.

Я был уверен, что это очень сильный эксперт в своем рынке, и он сможет сделать революцию в своей нише. Также, надо признать, что у него очень хороший скилл продавца, что для стартапера критически важно. Он предложил создать вместе продукт — я согласился.

Таким образом, я принял для себя роль пассивного инвестора. Который поверил в проект и готов был реализовывать его, опираясь на технологические знания партнера, а также его представления о рынке, на котором мы будем работать.

Также, немаловажно, что у партнера была готовая команда. То есть, времени на формирование и раскачку практически не понадобилась. 

С точки зрения инвестора – наличие твердой идеи, готовой команды и СEO с хорошими навыками продажника – это довольно хороший проект.

Недостатки кейса:

  1. Узкая экспертиза и недостаточная оценка рынка

Оказалось, что рынок, на который мы вышли, уже сформирован и слабо подвержен изменениям. Грубо говоря, компании, которые были нашими целевыми клиентами, находились не в очень хорошем состоянии. 

Они не готовы были инвестировать в технологии, а большинство из них находились на грани выживания. Сама по себе их бизнес-модель уже себя изжила.

Оказалось, что нам надо было фокусироваться не на них, а на тех, кто приходит им на смену. И в этом была наша фундаментальная ошибка.

  1. Все риски нес инвестор

Считаю своей ошибкой то, что CEO проекта получил долю в проекте бесплатно. То есть, он получал и заработную плату на рыночном уровне, и был в статусе Co-Founder. 

Вышло, что все риски легли на меня. То есть, проект мог не взлететь, а деньги терял только инвестор. Второй партнер не терял ничего, а только приобретал опыт. 

Это была фундаментальная ошибка, которую никогда нельзя делать. Оба партнера должны инвестировать деньги. 

Это может быть зарплата CEO или основателя (то есть, человек инвестирует часть своей ЗП в продукт, получая на руки меньшую сумму), либо живые деньги (то есть фактическая инвестиция в бизнес) – что в идеале.

Этот бизнес сегодня существует, у него есть клиенты и доход. Он не показывает таких результатов, на которые мы изначально рассчитывали, но при этом является рабочим, в нем работает два десятка человек, что тоже неплохо — мы создали хороший продукт и рабочие места.

4. Партнерства спин-оффы

Наверное, каждая аутсорсинговая компания мечтает сделать свой продукт. И в рамках реализации такой мечты могут создаваться стартапы внутри компании. 

Суть этих проектов в том, что вы делаете какое-то классное решение внутри, которое позволяет вам оптимизировать бизнес-процесс или повышать эффективность. 

И вы думаете, что это решение может быть интересно другим компаниям. Если рынок достаточно большой, и таких компаний много, то зачастую такие проекты превращаются в полноценные стартапы — я называю их спин-оффы.

Когда вы занимаетесь аутсорсингом, то работа с людьми – это 50% успеха. В итоге мы решили создать продукт, который позволит повысить эффективность команд. Мы провели Customer Discovery, провалидировали идею, и создали MVP продукта. 

При запуске спин-оффа важно не просто посадить команду, которая будет "пилить" проект. Здесь работают все те же правила игры, что и при запуске стартапов — нужен драйвер. Поэтому важно:

  • Назначить выделенного CEO продукта, сделав его партнером (дав долю в проекте в обмен на проинвестированные деньги и время), чтобы человек был максимально замотивирован на успех продукта;
  • Сформировать команду продукта (кто "пилит" продукт, а кто занимается маркетингом и контактами с клиентами);
  • Сформулировать бюджет продукта и дедлайны по ключевым событиям (запуск MVP, первые продажи). 

Недостаток здесь, как и в любом стартапе. Взлетит ли ваша идея и получится ли вам ответить на запрос рынка. 

Ну и, конечно, правильно ли вы определили запрос рынка на старте. Здесь самый простой и понятный индикатор – это деньги. Если клиенты готовы платить вам на ранних этапах развития проекта, то вы на верном пути. 

Вообще в стартапах я бы рекомендовал измерять все деньгами – есть деньги – есть бизнес, нет денег бизнеса нет.

5. Волонтерское партнерство

Существует большое количество волонтерских проектов, которые сидят в голове у предпринимателей или лидеров, но не реализуются по причине отсутствия времени или нежелание осваивать этот путь самостоятельно. 

Таким образом благодаря тому, что вы находите другого энтузиаста или лидера, у которого похожие идеи, и можете объединить вашу энергию – у вас получается крутой результат. 

Вы будете "пушить" друг друга и заставлять делать хоть и маленькие, но шаги по направлению к цели.

В моем случае таким волонтерским партнерством стал проект бизнес-школы "Двойная порция". В какой-то момент мы встретились с другом-предпринимателем и поняли, что нам нравится делиться опытом с молодежью в рамках лидерских проектов, помогать им приближаться к цели. 

Ведь главный вопрос который есть у молодежи – что будет дальше? Помню, когда я был студентом первые два года, я постоянно задавал себе этот вопрос, потому что понимал, что учеба в вузе не гарантирует в нашем государстве ничего. 

В тот момент были популярны всевозможные бизнес-школы. Учитывая, что мы не теоретики, а практики, то решили, что отличным вариантом для нас будет попробовать свои силы в преподавании и организовать летнюю бизнес-школу в Харькове (уникальный для города на тот момент проект). 

В "Двойной порции" мы делали все вместе. Формировали программу, наполняли ее кейсами, приглашали спикеров из друзей и знакомых. Таким образом, мы существенно расширили свой нетворкинг за счет окружения друг друга. 

Ключевой плюс такого волонтерского партнерства, заключается в том что вы на берегу озвучиваете отсутствие желания материальной выгоды. И ставите перед собой цель расширить круг знакомств и свое влияние – познакомиться с большим количеством молодежи и прокачаться самостоятельно. 

Ведь когда вы учите людей, вам приходится раскладывать свои знания по полочкам своей голове. Таким образом вы получаете хорошую прокачку для себя.

Ключевой минус — так как волонтерские проекты не приносят доход, но требуют времени каждого участника, то энергии и драйва может не хватить, чтобы поддерживать жизнь в проекте. 

Как только меняется приоритет или падает мотивация — сложно заставить себя заниматься им. 

Важный вывод: нужно очень четко понимать, что такие большие проекты невозможно сделать без довольно глубокого влечения.

Основываясь на личном опыте, я все же отдаю предпочтение зрелому партнерству с экспертом — на мой взгляд это самый мудрый путь к результату. Но чтобы прийти к этому пониманию, часто нужно пройти все модели, и возможно, найти что-то свое. 

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції «Економічної правди» та «Української правди» може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.

powered by lun.ua
Подпишитесь на наши уведомления!