Люди как основа цифровой трансформации

Люди как основа цифровой трансформации

По статистике, 70% компаний сталкиваются с проблемами во время цифровой трансформации бизнеса. Почему и как это исправить?
Суббота, 4 июля 2020, 11:02
CEO Intecracy Base

Основная причина проблем в реализации цифровой трансформации — отсутствие людей, которые стали бы драйверами перемен.

Если у вас нет таких людей, то лучше не начинайте. Иначе просто потратите время и ресурсы. Вы не только не улучшите ситуацию, а сделаете еще хуже. 

Трансформация невозможна без сотрудников, которые не просто стремятся сделать бизнес более эффективным, а одержимы этой идеей. 

Таких людей, драйверов перемен, надо искать или растить внутри компании. Серая масса не способна совершить революцию в бизнесе. 

Настоящий драйвер трансформации проявляет инициативу, указывает на недостатки и предлагает новые решения. 

Именно активные, небезразличные люди выявляют проблемы, открывают топ-менеджерам глаза и поднимают им веки.

Кто же эти специалисты, драйверы цифровой трансформации? В первую очередь: руководители департаментов, IT-специалисты, проджект-менеджеры и операционные менеджеры. 

Это — профессионалы, руководители среднего уровня, которые видят бизнес изнутри и могут оценить, как имплементация той, или иной технологии может повлиять на работу подразделений и предприятия в целом. 

Главное здесь, не то, какие департаменты они представляют, а их желание оптимизировать, улучшать процессы внутри компании и готовность брать на себя ответственность.

Показательным примером здесь может быть история Тони Фаделла, которого часто называют "отцом iPod". Ему и его единомышленникам стоило огромного труда убедить Стива Джобса сделать iPod совместимым с Windows и добавить поддержку USB. 

Джобс был категорически против этой идеи. Он считал, что iPod должен быть исключительно частью экосистемы Apple. Фаделл описывает долгие дебаты с Джобсом как "фундаментальные, даже религиозные и догматические". 

Тем не менее, ему удалось убедить Джобса и избежать ошибки. В результате, за 6 лет после старта продаж, Apple реализовала более 110 млн iPod по всему миру. 

Если знание о проблемах, или новых перспективах развития бизнеса скрыто в серой массе, которой все равно, руководитель об этом просто никогда не узнает. 

Масса этим знанием ни за что не поделится. Ей и так нормально. Если в компании как-бы все хорошо, и никто не сообщает руководству об ошибках, не предлагает новые варианты развития бизнеса, похоже, что у компании серьезные проблемы с кадрами.

Серая масса боится появления новых задач (без прибавки к зарплате). Серая масса не желает оказаться в ситуации: кто инициативу проявил, тот ее и исполняет.

СЕО может чувствовать, что-то идет не так, но без людей, которые способны взять на себя ответственности, выйти вперед и указать пальцем на недостатки, ему самому придется погружаться во все процессы. 

Это — нереально. СЕО должен заниматься стратегией. Если в компании нет драйверов и топ-менеджеру приходится распутывать клубок проблем самостоятельно, это — невероятно сложно.

Сигналы о проблемах можно получать также с рынка, но когда информация поступает уже от клиентов, то случай — совсем запущенный. Взгляд со стороны — это хорошо, но проблему бизнеса надо видеть изнутри, до того как она стала очевидна клиентам.  

Основные составляющие успешной цифровой трансформации бизнеса

Драйверы. Их надо искать, растить, привлекать, и ни в коем случае не подавлять инициативу. 

Необходимо сформировать команду, вместе с которой можно будет разработать поэтапный план трансформации. 

Более того, прочная связь между командами разных подразделений компании — залог успешной реализации проекта. Все участники процесса должны идти в одном направлении, по единому плану.

Выбрать приоритеты. Ревизия всех бизнес-процессов, цепочек и структур предприятия — это хорошо (особенно для консалтинговых компаний, которые зарабатывают на этом), но дорого и долго. 

Может оказаться так, что через полгода анализа у вас на руках окажется просто куча устаревших данных. Традиционные методологии анализа бизнес-процессов не помогут в деле цифровой трансформации. 

Следует выбрать главное, то, что тормозит ваш бизнес. Оптимизируйте и автоматизируйте один процесс, затем переходите к следующему. 

Силами одних драйверов расставить приоритеты не получиться. Чаще всего они — узкие специалисты. На этом этапе без активного участия топ-менеджеров, которые видят общую картину, не обойтись.

Удовлетворение клиентов = эффективность бизнеса. Запросы партнеров должны стоять во главе угла на всех этапах деятельности предприятия. 

Нельзя выстроить четкий и эффективный план трансформации не обращая внимания на мнения конечных пользователей. Идите к своим клиентам, если вы до сих пор этого не делали. 

Ни самые лучшие драйверы, ни даже сейлзы не смогут описать вам общей картины потребностей клиентов. Это — совместная задача всех участников процесса, включая топ-менеджмент. 

Даже босс огромной корпорации должен понимать, пропускать через себя запросы конечных потребителей. 

Кроме того: мнение и опыт клиента может дать вам ценную подсказку, стать катализатором идей дальнейшего развития бизнесмена.

Цель цифровой трансформации — не оптимизация абстрактных процессов. 

Это — не дипломная работа на заданную тему. Мы не просто строим идеально работающую бизнес-модель. Мы повышаем эффективность бизнеса ради клиентов, что влечет за собой увеличение прибыли.

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції «Економічної правди» та «Української правди» може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.

powered by lun.ua
Подпишитесь на наши уведомления!