Цифровой раскол в руководстве: как конфликт поколений тормозит внедрение новых технологий

Цифровой раскол в руководстве: как конфликт поколений тормозит внедрение новых технологий

Большинство руководителей не понимают, как диджитализация может повысить прибыль. Почему это плохо и как исправить?
Среда, 10 июня 2020, 18:36
управляющий партнер Amrop Executive Search Ukraine

Ежегодно Amrop проводит опрос руководителей крупного бизнеса, цель которого – определить уровень их компетентности в области цифровых технологий.

Исследование достаточно масштабное: участвуют топ-10 компаний различных отраслей в 15-ти странах, в общей сложности – около 2 тысяч организаций. 

Все компании крупные – 1000 и более сотрудников, у 80% опыт работы превышает 20 лет, большинство присутствуют на нескольких рынках. 

Как показывают результаты, экспертов в области диджитализации среди топ-менеджеров и членов наблюдательных советов, на самом деле, очень мало: вот уже несколько лет их число держится на уровне 5%. 

Речь, разумеется, идет о компаниях, для которых IT-технологии не являются основным бизнесом: банках, промышленных предприятиях, фармацевтике, ритейле.

Логично предположить, что столь низкий процент компетентных в диджитал-сфере руководителей и тот факт, что их число не растет с годами, свидетельствует о том, что компании не спешат внедрять цифровые технологии. 

Мы решили выяснить, почему так происходит, и в последнем исследовании перенесли фокус с количественного на качественный анализ. 

Опросили 159 руководителей, входящих в вышеупомянутые 5% диджитал-директоров, чтобы понять, в чем проблема и как, по их мнению, можно изменить отношение к внедрению цифровых технологий. 

Большинство опрошенных подтвердили, что на пути цифровых инноваций сталкиваются с достаточно серьезными проблемами. 

45% признали, что сопротивление внутри компании достаточно высокое, и что им не удается доказать необходимость инвестирования в диджитализацию. 

И только 33% считают, что получают достаточно ресурсов на реализацию цифровых проектов.

Конечно, есть шанс, что ситуацию поможет изменить текущий кризис. Но исследование позволило выявить несколько интересных моментов, которые бизнесу стоит учитывать.

Картина следующая. На словах поддержка цифровизации очень сильная. Все "за". Это "горячая" тема, и 69% руководителей считают ее приоритетом. 

Экспертам дают возможность презентовать проекты, выслушивают их идеи и предложения. 

Но при этом только 28% руководителей в принципе понимают суть грядущих изменений. 

То есть остальные 72% – подавляющее большинство – не видят, какую дополнительную ценность пресловутая цифровая революция принесет конкретно их бизнесу. 

Причем речь идет о руководителях с большим профессиональным и жизненным опытом, которые прекрасно ориентируются в бизнесе, но для которых модная "цифра" является чем-то непонятным. И тратить деньги на что-то непонятное они не хотят.

С другой стороны, получается, что руководители, обладающие соответствующей цифровой компетенцией, не могут "продать" свои идеи коллегам, убедить их в необходимости качественных изменений. 

Поэтому мы решили оценить уровень компетенции диджитал-директоров, чтобы понять, способны ли они, опираясь на свою техническую экспертизу, влиять на решения бордов. 

Оценка проводилась по модели, разработанной для Chief Digital Officer. Эта модель включает 4 ключевые компетенции, которых явно не хватало многим респондентам.

Первая, и крайне важная, компетенция – коммерциализация, то есть способность просчитать экономический эффект проекта. 

Диджитал-эксперты понимают технологию, но не понимают, каким образом компания может извлекать из нее деньги. 

На заседании борда неизбежно возникает вопрос: хорошо, мы инвестируем 10 миллионов, и что это нам даст? Как повлияет на бизнес-результат? 

Оказалось, что только 25% опрошенных диджитал-директоров могут дать четкий ответ.

То есть способны количественно просчитать коммерческий эффект диджитализации, показать коллегам, как это поможет зарабатывать деньги, какие расходы оптимизирует.

Второе – управление рисками. Как управлять всеми рисками, связанными с диджитализацией? Как грамотно их нейтрализовать? По нашей оценке, только 25% опрошенных обладают этой компетенцией на достаточно высоком уровне.

Третье – управление талантами. Получается, что большая часть руководителей диджитал направления – недостаточно сильные лидеры. 

Да, они крутые эксперты, но они неспособны доказать свою правоту, вдохновить людей и сплотить вокруг себя команду.

Четвёртое – диджитал безопасность или защита данных и непрерывности бизнес-процессов, являющаяся сегодня одним из ключевых факторов стабильности операций и финансовых результатов на конкурентном рынке. 

Оказалось, что даже профессионалы высокого уровня "плавают" в этом вопросе.

Если обобщить, в руководстве компаний наблюдается определенный раскол. С одной стороны, есть "старая гвардия" – опытные управленцы, обладающие глубокими знаниями в области бизнеса и большим жизненным опытом, которым не достает знаний в области цифровых технологий. 

С другой стороны, есть диджитал-директора нового поколения, которым не хватает специальных знаний и компетенций, необходимых для успешного продвижения цифровых изменений. 

Конечно, со временем, когда это новое поколение наберётся опыта, ситуация изменится. Но бизнесу надо как-то жить с этим сегодня.

Что можно рекомендовать в этой ситуации?

Во-первых, при выборе нового диджитал-директора, следует обращать внимание на наличие у него не только технических знаний, но и необходимого руководителю набора компетенций. 

В частности, умения просчитать коммерческий эффект от инноваций. Проблема в том, что в руководстве должно быть не просто больше людей с диджитал-компетенциями, но и в том, чтобы эти люди имели более широкий кругозор и обладали знаниями в области бизнеса, управления, минимизации рисков.

Во-вторых, необходимо повышать диджитал-грамотность всех руководителей и членов бордов. 

Хороший пример, который понятен всем: мы же не хотим быть как Kodak, мы хотим быть как Uber. К сожалению, сегодня понимание значения диджитализации у многих остается на низком уровне. И над этим надо работать.

В-третьих, в ходе исследования мы убедились, что нужно вводить институт шефства над руководителями нового диджитал-поколения. 

То есть когда в набсовет попадает молодой директор из цифрового мира (а эти люди обычно моложе остальных), к нему надо прикрепить кого-то, обладающего бизнес-знаниями и жизненным опытом, кто помог бы новичку адаптироваться. 

Мы видели случаи, когда это прекрасно срабатывало.

Под давлением кризиса необходимость внедрения цифровых технологий будет нарастать. Набсоветам, которые в принципе должны думать о долгосрочном развитии компании, надо будет находить более эффективные решения, чтобы эти процессы ускорить. И я уверен, что компании, имеющие сильных членов бордов с диджитал компетенциями, только выиграют.

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції «Економічної правди» та «Української правди» може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.

powered by lun.ua
Подпишитесь на наши уведомления!