Час ватажків-одинаків давно минув: що допоможе бути лідером у 2020-му

Час ватажків-одинаків давно минув: що допоможе бути лідером у 2020-му

Субота, 25 липня 2020, 09:00 -
ua.depositphotos.com
Який стиль лідерства обрати та на якій стадії він буде приносити найбільшу користь. Сім думок про лідерство з курсу Единбурзької бізнес-школи і House of Knowledge.

Щотижня ми публікуємо конспект із вебінарів для підприємців, які організували "Дія. Бізнес", Единбурзька бізнес-школа і House of Knowledge.

Ми вже записали, як налаштувати комунікацію в команді, як бізнесу порахувати, коли виходиш "в нуль", а також – як написати бізнес-план.

Сьогодні про те, що потрібно знати лідерам у 2020 році.

Наталія Кривда

✔ академічна радниця платформи House of Knowledge та програми МВА Единбурзької бізнес-школи в Україні

✔ тьюторка курсу "Лідерство: теорія та практика"

 
фото platfor.ma

1. Сьогодні час лідерських команд, а не лідерів-одинаків

Зверніть увагу, усе більше фільмів та серіалів не про одного лідера-героя, а про групи і команди. Час героя-лідера, який одиноко стоїть на горі, поки його волосся красиво розвивається, минув. Героїчне лідерство рідко є правильним способом поведінки.

Ключова тенденція – ви повинні формувати команди з людей, чиї навички доповнюють один одного. Які вміють різні (а не однакові) речі, разом йдуть до перемоги і віддані вам чи вашій ідеї. Це дасть вам можливість бути операційно ефективними.

2. Назавжди змінився спосіб дій лідера – від транзакційного до трансформаційного

Транзакційна модель – це коли ви платите співробітнику, а він виконує ваші завдання. Ця модель йде у небуття.

Трансформаційна модель – про вміння надихати послідовників, про спільні цінності.

Працівник – це капітал і його поведінку перш за все спрямовує відданість ідеї, компанії, цілям. Фокус уваги повинен бути не на лідері, а на послідовниках. Що вони відчувають? Про що думають? Чи насправді розділяють ваші ідеї?

Драйвером розвитку команди стає партнерство, а не "я начальник – ти підлеглий".

3. Пам’ятайте! У кожного є особисті цілі і вони можуть суперечити цілям компанії

Завдання – виявити, які цілі співробітників співпадають з цілями компанії. Саме на перетині інтересів запропонуйте людині позицію, винагороду, мотивацію, підтримку.

Працівник хоче розвиватися – дайте можливість навчатися. Йому важлива виключно фінансова підтримка? Не пропонуйте зайвого вихідного – краще заплатіть за цей робочий день. Хоче гнучкий графік? Запропонуйте його.

4. Вирішіть, що важливіше – орієнтація на людей, чи виконана задача. Ваша поведінка має залежати від цілі в кожній окремій ситуації

Якщо вам потрібно зберегти людей: запитуйте їхню думку, слухайте, заохочуйте, дозволяйте критикувати. Підтримуйте і покажіть, що ви їх цінуєте. Діліться зі співробітниками інформацію, хваліть за виконання завдань і не заважайте виконувати роботу.

Якщо потрібно виконати план будь-якою ціною і ви тимчасово готові не зважати на людські почуття: поставте цілі та стандарти, визначте терміни і пріоритети. Контролюйте те, що зроблено.

Обов’язково говоріть, за якими критеріями будете оцінювати роботу і як винагороджувати. Покажіть, як виконувати задачу. Відстежуйте прогрес.

5. Стиль лідерства залежить від рівня зрілості співробітника

Вчені Пол Херсі і Кен Бланшар у 1960-их запропонували ідею: лідерство залежить від ситуації. Тобто ви повинні обирати модель поведінки у залежності від рівня зрілості співробітника.

Цей рівень залежить від компетентності працівника щодо конкретного завдання, відданості у його виконанні і впевненості у своїх силах.

Зверніть увагу, що йдеться про кожне окреме завдання. Наприклад, я прекрасно веду лекції (співробітник-рекордсмен), але не можу самостійно встановити Excel (новачок).

Розрізняють чотири типи працівників і чотири типи лідерської поведінки. Схема умовна, але добре працює на практиці:

Новачок (з ентузіазмом чи без). Він не може виконати більшу частину задач, не компетентний. Новачок не впевнений, що взагалі впорається. І що буде це робити, бо його можуть перевести чи звільнити.

Як поводитися лідеру? Вказуйте, організовуйте, направляйте. Поясніть, що він має робити, який результат ви очікуєте. Які цілі і строки. Яка його роль. Контролюйте його щодня – він не сприйме це як образу, радше як допомогу.

Учень без ілюзій. Новачок, який набув досвіду. Він вміє і може виконати задачу, але не зможе зробити це ефективно. Відданий і розуміє, що завдання треба так чи інакше зробити. Але не впевнений, що має достатньо ресурсів/часу.

Як поводитися лідеру? Переконуйте (або наставляйте), підтримуйте, розпитуйте, пояснюйте послідовність кроків. Хваліть, якщо є за що.

Ставте строки і цілі, але виховуйте відповідальність, щоб він самостійно досягав результату. Орієнтуйтеся як на виконання завдання, так і на побудову відносин з "учнем".

Стабільно результативний. Стає фактично вашим партнером. Він має компетенції, відданий, впевнений.

Як поводитися лідеру? Послідовник – зрілий майстер у виконанні своїх завдань, але потребує підтримки. Показуйте, що задоволені роботою. Звертайтеся до його компетентності, просіть про допомогу із задачами, де він компетентний, допомагайте йому оцінювати свою роботу. Зворотній зв’язок принципово важливий.

Співробітник-рекордсмен. Зірка, майстер своєї праці, на якого ви точно можете покластися. Зрілий, умілий, впевнений послідовник.

Як поводитися лідеру? Делегуйте. Не заважайте, зробіть крок назад. Він знає краще за вас, як це робити. Він сам оцінює і планує свою роботу, звітує. Ви можете разом встановити цілі, але повірте, ваша "зірка" потребує винятково того, щоб ви їй не заважали.

Завдання керівника – культивувати зрілість співробітників. Направляйте їх, застосовуючи відповідний стиль поведінки.

6. Передавайте працівникам знання і повноваження

Ви мусите ділитися з командою інформацією. Наявність інформації дає вам відчуття влади – ви знаєте, а інші ні, і тому ви керівник. Проте незалученість людей, незнання важливого викликає невпевненість і паралізує команду.

Навчайте їх самостійно. Найуспішніші керівники працюють коучами у своїх компаніях. Не робіть це зверхнім тоном – робіть на людському рівні.

Давайте людям можливість самостійно ухвалювати рішення і з часом розширюйте цю самостійність. Пам’ятайте, коли самостійності мало – це викликає нудьгу. Коли забагато – стрес. Шукайте баланс. Давайте спочатку невелику задачу, потім – більшу і так далі.

7. Кожна команда проходить чотири стадії розвитку. Дії лідера залежать від стадії

Формування –> Шторм –> Прихід у норму –> Результативність

Стадія 1. Формування

Люди збираються у команду, ввічливі і намагаються пізнати один одного. Не конфліктують, чекають і пристосовуються. Діляться інформацією, формують стереотипи один про одного. Вони не товариші і не партнери.

Членам групи неясні цілі, вони включаються в обговорення на тему "чому ми тут". Мало продуктивності, довіри або відданості групі. Групові норми і індивідуальні ролі не встановлені.

Дії лідера

Визначте місію і цілі, розподіліть ролі. Визнайте необхідність перейти на наступну стадію. Ідентифікуйте інструменти та ресурси: який у вас бюджет, чи є CRM, ви йдете на зовнішній ринок чи залишитесь на локальному тощо.

Будьте директивним – задавайте формат роботи і беріть відповідальність на себе. Визначте структуру винагород. Ризикуйте. Знайдіть способи розвинути довіру. Періодично зводьте всю групу разом на зустрічах, всі мають зрозуміти: хто ми, куди ми йдемо і що отримаємо. Кожен конкретно і вся команда загалом.

Проявляйте владу різними способами (референтна влада – ви симпатичні людям, законна – ви керівник і можете наказувати, експертна – ви експерт у проблемі, і є влада, пов’язана з винагородою).

Стадія 2. Шторм

Члени групи почали вирішувати поставлені завдання. Вони прагнуть впливу і перетягують ковдру один на одного. Формують угрупування і товаришують проти когось. У кожного є приховані інтереси. Деякі члени виявляють надмірну агресію чи пасивність.

Це дуже складний період – усіх штормить. А ви не розумієте, куди рухатися. Що гасити швидше – пожежу у стосунках, чи у виконанні задачі. Неефективно приймаються рішення, іноді з персональними образами і конфліктами. Успіхи мінімальні.

Дії лідера

Висвітлюйте перемоги, обговорюйте і аналізуйте поразки. Вимагайте конкретних результатів, оцінювати їх і винагороджуйте. Слухайте один одного – фактично ви стаєте фасилітатором і кризовим менеджером.

Весь час працюйте над створенням спільного духу, говоріть "ми вже багато досягли, нам заважає те-то, але ми рухаємося вперед". Створюйте довіру, виконуючи зобов’язання. Розмовляйте з кожним персонально.

Узгодьте ролі і обов’язки кожного. Плануйте спільний час і проводьте його разом. Формуйте "підтримуюче середовище". Створіть спільне бачення "ми зможемо досягти успіху". І давайте, і отримуйте зворотній зв’язок.

Стадія 3. Нормування

Люди пристосувалися один до одного. Усе визначено: ієрархія, цілі, ролі, норми, винагорода. Люди розуміють, куди і заради чого рухаються. Що отримають в кінці. Досягнення команди стають очевидними, але вхід будь-якого нового учасника є проблемою, адже працівники вже все поділили.

Група починає сприйматися як команда, члени групи ідентифікують себе з нею. З’являється креативність. Розбіжності обмежені, "групове мислення" стає небезпечним, члени групи не вступають у конфронтацію, щоб не розгойдувати човен.

Дії лідера

Підтримуйте команду і традиції, кажіть "молодці, ми це зробили". Встановлюйте щоразу нові, більш амбітні цілі. Ходіть разом на каву і вітайте один одного з днем народження. Хваліть, робіть компліменти.

Увесь час спілкуйтеся. Хочете чи ні – ви повинні знати, у кого народилися діти і в кого хворі батьки. Межі приватності перестають існувати, бо команда працює як єдиний організм.

Делегуйте стільки, скільки можете. Помилки будуть. Будете платити за них і виправляти самостійно. Але якщо не делегуватимете – до скону будете робити усе власноруч, а це не лідерство.

Ставтеся до нових членів команди як до тих, кого треба інтегрувати в колектив. Діліться з ними командною культурою, цінностями, щоб зберегти командний дух. Обирайте нових членів розважливіше і дивіться, щоб ваші цінності співпадали.

Стадія 4. Результативність

Ви горді за команду, вона досягла успіхів. Компанія прекрасно представляє сервіс і продукцію. Команда має прозорий зв’язок з лідером. Усі з повагою ставляться один до одного і приймають колег разом із недоліками.

Члени мають високу мотивацію, командний дух і гордість. Великий рівень довіри, лояльності і самопожертви заради загального блага. Конфронтація розглядається як дискусія, позитивне явище. Всі члени команди прийняті і сприймаються як цінні працівники. Чудові результати в досягненні цілей.

Прийняття нового члена може викликати регрес на попередню стадію.

Дії лідера

Підтримуйте ті формати і зусилля, які привели команду до цієї стадії. Але не забувайте знову ставити більш амбітні цілі.

Весь час сумнівайтеся і запитуйте команду: можливо, треба ще щось змінити? Може, компанія вичерпала цей спосіб досягнення результату? Треба виробляти не тільки цей продукт чи змінити сервіс?

Розвивайте потенціал людей через тренінги і зворотній зв’язок. Цінуйте внесок кожного, адже робота прибиральниці чи охоронця може мати принципове значення для клієнта. Обгортка, слово, запах – усе впливає на успіх бізнесу.

Фото на головній: ua.depositphotos.com


powered by lun.ua
Підпишіться на наші повідомлення!