Щось пішло не так: чому більшість стартапів гине
У зв'язку із зростанням цін на криптовалюту в кінці 2017 року і популяризацією ICO (Initial Coin Offering) як інструменту збору інвестицій (або краудфандингу), світ побачив величезну кількість нових стартапів.
На ICO при правильній підтримці і хорошому маркетингу навіть найвідчайдушніші ідеї збирали десятки мільйонів доларів. Зараз, як і після буму доткомів, з тисяч проектів залишаються життєздатними одиниці.
Чому проекти гинуть? Як подолати кризу масштабованості ідеї і вирішити проблему переоцінки можливостей та амбіцій? Стаття буде корисна тим, хто розвиває IT-бізнес або збирається запустити стартап.
Чіткі KPI та посадові обов'язки
Стартап — це гонка, у якій важлива не тільки швидкість а й витривалість.
Основною проблемою клієнтів і знайомих, які змогли швидко зібрати гроші, є проблема easy come easy go.
Коли стартаперу вдалося швидко залучити значну кількість коштів без тестування бізнес-моделі, критики і відповідальності за залучені гроші, у нього формується безтурботне ставлення до цих коштів.
Виникають історії із "зарплатою, як у топів Google" і переоціненими співробітниками, які не мають мотивації. Ключова проблема — не відсутність плану дій, а брак KPI у співробітників та менеджменту.
Із стартапу — в системний бізнес
Слід встановити чіткі KPI для менеджменту. Як тільки для здійснення ідеї з'являється достатньо коштів, потрібно дивитися на компанію не як на стартап, а як на класичний бізнес з доходами і витратами.
Стратегія зростання через капіталізацію важлива і потрібна, але будь-який бізнес — це прибуток, гроші, обороти, cash flow. У власника завжди повинен залишатися спосіб забезпечення стабільного cash flow. Інвестиції потрібні для масштабування ідеї, а не для її підтримки.
Кожен співробітник повинен мати чітко окреслений список обов'язків і відповідальності. Повинні бути чіткі й зрозумілі KPI, бонуси і штрафи.
Наприклад, KPI +20% клієнтів в місяць, +10% відвідувань сайту або N відвідувачів до кінця року. Не варто ставити абстрактні цілі на кшталт "підвищити упізнаваність бренду" — це другорядна річ.
Співробітник повинен розуміти, що він робить. Це найкраще формулювати у вигляді посадової інструкції. Вона допоможе уникнути ситуації, коли "всі відповідають за все", а в разі пожежі ніхто не знає, куди потрібно бігти.
Криза масштабованості
В опублікованому у 2017 році дослідженні говорилося, що компанії, які додали слово "блокчейн" до імені своєї компанії або в її опис, отримали зростання оцінки на 394%. Блокчейн — це круто, це тренд, а ще — штучний інтелект, децентралізовані обчислення та нейронні мережі.
Чи потрібно все це для реалізації бізнес-завдання? Численні ICO "прикручували" блокчейн там, де без нього можна було обійтися. Кожна друга команда, яка вийшла на ICO, придумувала ідею і лише потім "вставляла" блокчейн.
Слід зосередитися на реальній проблемі і не розпорошуватися. Найкращі стартапи, як правило, вирішують одну-дві прості і відомі проблеми або об'єднують один-два способи вирішення цієї проблеми.
Uber з'явився тоді, коли ринок таксі вже був сформований. Проблема полягала в тому, що схема роботи GSM-таксі ("виходьте за дзвінком") ускладнювала комунікацію з водієм і пошук машини. Час прибуття автомобіля було важко передбачити, не було інформації про водія (рейтингу).
Uber дав можливість спостерігати в реальному часі за пересуванням автомобіля, прогнозувати час прибуття і тривалість поїздки, оцінювати водія і машину, оплачувати поїздку за допомогою мобільного телефону, ідентифікувати машину за координатами місця парковки і номером.
Все це було можливо і без Uber, але це було не так зручно.
Агрегатори квитків зробили зручний спосіб оцінки вартості перельоту від різних компаній, а сервіси бронювання дозволили порівнювати готелі. Усі ці ідеї прості й очевидні, тому вони користуються попитом. Ідея мусить бути простою і зрозумілою, стартапер повинен уміти пояснити її за 30 секунд.
При виборі ідеї для стартапу або нового бізнесу варто оцінити потребу ринку. Майбутній підприємець повинен мати відповіді на низку питань.
Кому це потрібно? Важливо розуміти свою цільову аудиторію. Не придумувати месенджер з однією новою фішкою, якою ніхто не буде користуватися.
Чи є в ідеї аналоги та конкуренти? Не потрібно винаходити велосипед або говорити про відсутність конкурентів. Інвестори вкрай погано реагують на фрази "У нас нема конкурентів" або "Це абсолютно унікальна ідея".
Такі тези відлякають розсудливих людей або покажуть автора ідеї як пройдисвіта, який не оцінює ризики. Краще говорити про те, чому цей проект простіший і зручніший за інші, це додасть балів.
Простота, зручність і здоровий глузд. Не потрібно застосовувати штучний інтелект там, де це завдання вирішує класична жорстка комп'ютерна логіка. Не варто використовувати блокчейн там, де використовуються класичні бази даних.
Завдання повинне вирішуватися максимально зручним і простим шляхом з використанням максимально адаптованих і популярних технологій, інакше автору ідеї буде складно створити зручний продукт.
Масштабованість і розуміння аудиторії. Добре, якщо вдається придумати чудовий галузевий продукт для гігантів ринку, готових відразу придбати і впровадити ідею. Якщо її автор не є визнаним експертом галузі, краще масштабувати ідею на широку аудиторію.
Потрібно подумати, хто буде користуватися продуктом, а не просто його спробує. Якщо аудиторія проекту не перевищує 1 млн осіб, його потрібно доопрацювати, щоб розширити ідею на додаткові ринки. Допоможуть у цьому фокус-групи.
Стартап — це про людей, а не про ідею
Придумати, зробити, розвивати, підтримувати і масштабувати — абсолютно різні речі. Найпростіше — придумати. Складніше зробити, а найскладніше — розвивати, підтримувати і масштабувати.
Як тільки в автора ідеї з'являються гроші, йому більше не потрібні творці ідей. Він потребує людей, здатних цю ідею реалізувати.
Люди, що займаються венчурними інвестиціями, зазвичай дивляться на ідею в плані її життєздатності, але ще ретельніше вони оцінюють команду. Важливо показувати здатність вести системний бізнес, показати готові проекти команди і розповісти про досвід.
Засновник Amazon в одному з інтерв'ю сказав, що при прийомі на роботу його цікавлять "провали" людини нарівні з досвідом, адже той, хто кілька разів "провалився", але зміг знайти в собі сили продовжувати, в рази цінніший за того, хто не здатний оговтатися від невдач і рухатися далі.
Не слід боятися говорити про труднощі, це розкриває здатність долати невдачі на шляху до успіху. "Успіх — це здатність рухатися від невдачі до невдачі, не втрачаючи ентузіазму", — говорив Черчилль.
Не треба боятися замінювати творців робітниками. У команді потрібні досвідчені розробники, які знають свою справу. У них повинна бути можливість пропонувати альтернативні способи реалізації ідеї.
Роботяги замість "зірок"
Іменитий член команди має власний досвід і власні амбіції. Такий співробітник, швидше за все, попросить значний оклад і не буде використаний повною мірою на початкових етапах стартапу. Зірки знадобляться пізніше, коли всі операційні процеси будуть налагоджені і їх потрібно буде покращувати.
Брати треба роботяг, готових працювати 24 години на добу за базову зарплату і відсоток від прибутку.
Співробітник, який розуміє, що його оклад — не тільки зарплата, а й відсоток від прибутку, значно більш мотивований.
Команда стане другою сім'єю, тому до вибору людей для бізнесу потрібно ставитися так само серйозно, як і до підбору другої половинки.
Потрібно розуміти місце людей у проекті і термін їх роботи.
Проекту знадобляться постійні і тимчасові співробітники. Завдання, що вимагають разового рішення, краще віддати на outsource, так буде простіше контролювати бізнес-процеси.
Записати всі ходи
Важливо ділитися планами і їх формалізувати. Публічно озвучені цілі мотивують команду. Протоколи за підсумками зустрічі не дозволять співробітникам забути про домовленості і взяті на себе зобов'язання. Домовлятися найкраще "на березі", а всі домовленості потрібно записувати.
Як тільки у проекту з'являться гроші, бізнес-партнери можуть почати дивитися на угоди по-різному. Домовленості, записані і відправлені на е-мейли всіх учасників переговорів, заощадять час на суперечки в майбутньому.
Микита Книш, експерт з інформаційної безпеки, голова відділу кібербезпеки компанії Hacken