Хто в ліс, хто по дрова: як конфлікти KPI заважають бізнесу і економіці
Проблеми української економіки зумовлені не тільки корупційними чинниками, але й слабким досвідом управління та підприємництва.
Ми вчимося, запозичуємо західні практики, але бажаних результатів можемо не отримати, якщо не зважатимемо на приховані загрози та конфлікти.
Один з прикладів — використання ключових показників ефективності — KPI.
Із 1940-х років у США та Європі виникла ціла низка типологій і видів KPI: від вузькоспеціалізованих до універсальних. До перших належать індекс залучення, оцінка конверсії і показник соціального залучення, а до універсальних — оцінка часу на виконання завдань, внутрішній та загальний товарообіг.
Цікавий парадокс: чим більше український бізнес дізнається про різні методології застосування KPI, тим більше він ускладнює систему і тому програє. Результати залежать від використаних можливостей, а не від вирішення ускладнень.
KPI — це показники, що орієнтують на результат. Залежно від того, як ми вимірюємо результат, виокремлюємо кількісні та якісні показники.
Далі все просто: кількісні показники вказують на комерційну й предметну сторону діяльності компанії, якісні показники демонструють ефективність у процесах, що не пов'язані з комерцією. Такий розподіл дозволяє впорядкувати численні види KPI та відкриває можливості для системного аналізу взаємодії різних блоків компанії.
Як це використати? Будемо відштовхуватися від моделі конфліктів KPI-орієнтацій. Вона показує, як взаємозалежність кількісних і якісних показників може призвести до небажаних конфліктів, або, простіше кажучи, як уникнути "втрат на стиках".
Візьмімо для прикладу компанію N, головна діяльність якої зосереджена на продажі товарів. У ній є два відділи з різними KPI-орієнтаціями. Відділ продажів покликаний залучити якомога більше клієнтів і зорієнтований на кількісні показники. Відділ логістики транспортує товари і зосереджений на якості.
Конфлікт №1. Узгодження ціни.
Головна ціль відділу продажів — швидше продати якомога більше товарів. За цим очевидним поривом "справжнього продавця" втрачається важливий аспект: продавці не зважають на час, потрібний для обрахунку ціни доставки.
Щоб визначити ціну морських перевезень, наприклад, з Одеси до Англії з перевантаженням у Франції, треба мати не просто досвід, а й час. Саме тому відділу логістики доводиться перейматися не лише всім комплексом транспортних перевезень, а й функцією визначення надбавки до ціни товарів.
Зрозуміло, що це перевантажує відділ логістики і знижує ефективність роботи всієї компанії. Це може перерости в особистий конфлікт між керівником відділу логістики й агентом продажу, який зацікавлений у реалізації товару.
Конфлікт № 2. Нові клієнти чи якість доставки.
Відділ продажів намагається долучати якомога більше нових клієнтів, тоді як відділ логістики зосереджений на своєчасній та якісній доставці товарів.
Однак постійне збільшення продажів, навіть на 1%, без урахування потужностей компанії може призвести до втрати основних клієнтів. Чому таке трапляється? Бо в продавців відсутня повна картина процесу реалізації товару.
Обидва приклади конфліктів вказують на осердя непорозумінь — некваліфікованих продавців, які не знають продукт, а тому не можуть вирахувати фактичну ціну товару та усвідомити реальний обсяг можливих продажів.
Це системна проблема, що позначається на роботі всієї компанії. Жоден time management не здатен її виправити, якщо працівники некваліфіковані.
"Допоки ми керуємо часом, ми не можемо керувати чимось іншим", — Пітер Друкер, самоназваний батько корпоративного менеджменту та засновник моделі KPI, тут не помиляється. Додамо відсутність навички особистих продажів і отримаємо KPI продажів, які дорівнюють нулю. Як вирішити цю проблему?
Передусім її варто виявити, тобто діагностувати процеси, використавши діаграму Ісікави. Вона допоможе розгледіти і графічно пов'язати дерево факторів з негативними результатами. Ця діаграма відображає лише гіпотетичні причини невдач, а їх реальне виявлення залежить від фактичної перевірки.
У нашому випадку осердя виникнення конфліктів — це відсутність комплексного бачення процесів відділом продажів. У компанії не діє принцип субсидіарності, адже не вибудуваний механізм управління від найнижчої ланки. Це значить, що відповідальність осмислюється локально, без урахування системи взаємодій.
Вирішити цю проблему можна за допомогою заходів, спрямованих на адаптацію співробітників до нових умов управління.
1. Горизонтальна ротація — перехід працівника в іншу функціональну сферу діяльності для здобуття цілісного уявлення про роботу компанії. Продавці отримають досвід роботи у відділі логістики і навпаки.
2. Комплексна презентація продукту для співробітників.
3. Крос-функціональне навчання, спрямоване на утворення мережі спільних дій між різними відділами, що повинно зруйнувати функціональні кордони між ними.
Ці заходи стимулюють колектив працювати на інтереси, цінності й цілі компанії, а не її відділів. У випадку з конфліктом двох KPI-орієнтацій після адаптації працівників ми отримуємо настанову до комплексного охоплення процесів.
Продавці тепер володіють інформацією про специфіку роботи відділу логістики й мають базове знання про товар, а відділ логістики намагається постійно нарощувати потужності для транспортних доставок.
Суть конфлікту KPI-орієнтацій лежить у площині неправильного розуміння користі системи KPI. Адже якраз в орієнтації на результат полягає головна відмінність адаптованого в країнах СНД комплексу KPI від первинної моделі Пітера Друкера.
Якщо на пострадянському просторі враховують тільки кількісні показники і ставлять за мету лише збільшення доходу, то друкерівський стиль передбачає узгодження комерційних і некомерційних показників.
Варто згадати основне правило управління за цілями: "Ми можемо керувати лише тим, що піддається обрахунку". Українцям варто зрозуміти, що з часів Галілея порахувати можна майже все.