Україна в 2006-2010 роках

Друга половина 2000-х - період злетів і падінь української економіки. Бум на товарних ринках привів до фантастичного зростання ВВП і промислового виробництва. Але багатомільйонні угоди і прихід в країну іноземного капіталу, модернізація підприємств і підвищення добробуту українців - все це швидко пішло в історію, коли до України докотилася світова криза 2008-2009 років. Штучне стримування курсу гривні і швидко освоєна звичка жити в кредит заклали в економіку країни бомбу уповільненої дії.

Великі надії

Приватизація "Криворіжсталі" і продаж банку "Аваль" в кінці 2005 року дали сигнал інвесторам, які до цього з тривогою поглядали на Україну. Безсумнівно! Вперше західні компанії вклали в українські активи мільярди доларів. Бажання заробити поборювало страх перед маловідомим і ризиковим ринком.

Валюта потекла рікою, здебільшого у банківську систему. З 2006 по 2008 роки, у фінансовому секторі сталося більше десяти великих поглинань. Угоди укладали з мультиплікатором 4-5 капіталів. Колишній мер Києва Леонід Черновецький примудрився продати "Правекс-банк" італійській групі IntesaSanpaolo за $ 750 млн з мультиплікатором 6,5. І це якраз перед кризою - угоду закрили в липні 2008 року.

Активно працювали і російські фінансисти. Розгортали філіальні мережі дочірні структури "Ощадбанку Росії", ВТБ, "Альфа-банку". У 2009 році російський ВЕБ купив 75% акцій Промінвестбанку і врятував від банкрутства найбільшу фінансову установу країни в минулому.

Прихід іноземців відповідав запитам бізнесу, якому для розвитку потрібний доступ до дешевих грошей. Паралельно розвивалося споживче та іпотечне кредитування: населення змітало з полиць побутову техніку, скуповувало автомобілі, квартири, земельні ділянки. Купувати за чужі гроші виявилося просто. Однак виникали нові ризики: з'являлися недобросовісні забудовники. Перший гучний скандал - банкрутство компанії "Еліта-центр". Менеджмент зібрав гроші з інвесторів будівництва, але новосілля так ніхто і не відсвяткував.

Середина 2000-х - це час, коли дуже велика кількість грошей ганялося за дуже обмеженою кількістю якісних активів, розповідає ген директор Concorde Capital Ігор Мазепа. Як результат, для українських компаній відкривалися кредитні лінії за кордоном, випускалися єврооблігації, проводилися IPO на фондових біржах Франкфурта, Варшави і Лондона. Найпомітнішим стало розміщення на основному майданчику London Stock Exchange акцій залізорудної компанії Ferrexpo Костянтина Жеваго. У червні 2007 року за 26% акцій компанії, що контролювала Полтавський гірничо-збагачувальний комбінат, виручили $ 420 млн.

Натхнені інвестиційної ейфорією банки, агрохолдинги, девелопери допустили стратегічні прорахунки. "Чинилися помилки з погляду стратегії, культури операційного управління, контролю витрат. Компанії брали на себе не обмежений нечуваний борг, з яким не змогли впоратися у важкі часи. Все це в гонитві за зростанням активів, за обсягами продажів, за земельними банками. Компанії навіть не усвідомлювали, що це не несе ніякої додаткової вартості, а дуже часто просто вбиває фінансові результати", - нарікає Мазепа.

Газовий провал

До середини 2008 року ринки росли як на дріжджах. Компаніям не заважав навіть прорахунок в енергетиці. Газовий конфлікт між Україною і Росією призвів до зростання цін. Але головне, погодившись купувати газ через посередника RosUkrEnergo Україна втратила прямі контракти на поставки з Середньої Азії, і залишилася один на один з "Газпромом". RUE поступово знижувала частку середньоазіатського газу в загальному кошику, а потім і зовсім стала продавати лише російський. З відходом туркменського та узбецького палива зросла і ціна. "Путін провів унікальну партію. Першим ходом в 2005 році завдяки мені він зайшов у Середню Азію. Це ми його туди пустили, створивши RUE. А друга ходом у 2009 році він нас поховав... Він не мав прямого доступу до України, не мав прямого доступу до Середньої Азії і отримав його через нас", - зізнався пізніше в інтерв'ю російському Forbes співвласник газотрейдера Дмитро Фірташ.

Зате пощастило в іншому. Група "Приват" "віджала" у 2007 році у російської "Татнафти" Кременчуцький НПЗ. Ображені росіяни вирішили не поставляти в Україну сировину, довелося шукати альтернативу. "Якби тоді не почалася диверсифікація поставок нафтопродуктів, Україна зараз опинилася б у жалюгідному стані, - зазначає президент асоціації "Об'єднання операторів ринку нафтопродуктів України" Леонід Косянчук. - Крім газової голки ми б зараз сиділи ще й на нафтовій".

Втім, свій позитив був і в газовому конфлікті. Завдяки зростанню цін на блакитне паливо в кінці 2006 року Європейський Союз дав Україні статус країни з ринковою економікою. Правда, із застереженнями. "Ми досі не є ринковою економікою як такої. Україна не є членом Організації економічного співробітництва і розвитку. Ми тільки отримали статус ринкової економіки в антидемпінгових розслідуваннях, коли ціноутворення на основні енергоресурси для промисловості почав наближатися до ринкового - це основний критерій", - звертає увагу на особливості ринкового статусу України Роман Шпек, представник України при ЄС у 2000-2007 роках.

У травні 2008 року Україна стала 152 членом Світової асоціації. Однак, за словами Романа Шпека, вступ до СОТ не призвело до помітних поліпшень в економіці. Процес вступу виявився елементом зовнішньополітичної діяльності, а не результатом глибоких економічних реформ. "Угода підписана, а підприємства тієї чи іншої галузі виявилися неготовими працювати в таких умовах. У нас завжди є ті, хто говорить, що Україна втратила від вступу СОТ. Але ніхто не каже, що Україна втратила від відсутності реформ", - нарікає Шпек. Чому так сталося? Його версія – ключову роль у переговорах із СОТ грали політики і чиновники, реальний бізнес опинився за бортом обговорень.

Експортуючи металопрокат та руду, можна було дозволити собі шикувати. У 2009 році в Донецьку відкрили "Донбас-Арену". За три роки в будівництво цього об'єкта Рінат Ахметов інвестував близько $ 400 млн!

Нестримне зростання експорту призвело до небаченої події – ревальвації національної валюти. У червні 2008 року НБУ зміцнив курс гривні до долара з 5,05 до 4,85 грн за $ 1. Але сигнал виявився помилковим. Вже восени курс обвалився майже до 8 грн за $ 1.

До початку кризи Україна вже була щільно вплетена в світову фінансову систему. Паніка на ринках і результат інвесторів призвели до колапсу. До того ж почалася "друга газова" з Росією.

Головні постраждалі – колишні флагмани – металургія і хімія. Від повного провалу український бізнес врятувало поліпшення відносин з Росією. Позначилася перемога на президентських виборах зрозумілого для Кремля Віктора Януковича. Але вже тоді "північний сусід" активно готувався до витіснення українських товарів. Масштабна програма імпортозаміщення скаже своє слово вже на початку 2010-х.

Корозія металу

Середина 2000-х, ймовірно, назавжди залишиться періодом найбільшого розквіту українського ГМК. У 2007-му виплавка сталі досягла 43700000 тонн - рекордного значення з початку 1990-х.

Завищені очікування викликали бум злиттів і поглинань. Переговори вели всі з усіма. ІСД переконувала об'єднатися власника "Смарт Холдингу" Вадима Новинського – той вибрав "Метінвест". Саму ІСД обходжував російський "Металоінвест" - не зійшлися в оцінках. З цієї ж причини не відбувся альянс "Інтерпайпу" Віктора Пінчука та російського холдингу ТМК.

На піку цін відбулися дві великі угоди. Ігор Коломойський в 2007-му домовився про продаж своїх металургійних активів російському "Євразу" майже за $ 2 млрд. Мохаммадд Захур продав ММЗ "ІСТІЛ-Україна" російському бізнесменові Вадиму Варшавському на початку 2008 року.

«Інтерпайп сталь»: без шуму та пилу

Паралельно українці пішли в ЄС. ІСД купила заводи в Польщі та Угорщині, СКМ і "Смарт" - прокатні потужності в Італії, Великобританії та Болгарії. Таким чином, вбивали відразу кілька зайців. "По-перше, це входження в Європу, де поставки нашого прокату в той час обмежувалися квотами. А завод в тій же Італії, Англії, Польщі - це вже місцевий виробник, хоч і належить іноземним власникам. По-друге, поліпшення системи корпоративного управління компанії в цілому. По-третє, поліпшення умов кооперації. В Україні робиться сляб або квадрат, а в ЄС - готовий прокат. На ньому стоїть штамп "Зроблено в ЄС". А це - синергія, що дозволяє підвищувати прибуток", - пояснює профільний експерт Володимир Піковський.

На цій хвилі заводи оголосили велике будівництво. Самою амбітною стала модернізація Алчевського комбінату корпорацією ІСД. Вперше в Україні був побудований з нуля новий киснево-конвертерний цех. "Сьогодні ж наші амбіції такі - корона української металургії повинна знаходитися в Алчевську", - говорив в 2005 році в інтерв'ю журналу "Метал" генеральний директор Алчевського МК Тарас Шевченко. Майже всі проекти вдалося завершити вже за підтримки нових акціонерів.

Схожих за масштабом реалізованих проектів майже немає. З анонсованих у 2007-2008 роках-лише "Інтерпайп" Віктора Пінчука довів до завершення будівництво сталеплавильного комплексу в Дніпропетровську. Але замість 2009 року, запуск "Інтерпайп сталь" відбувся в 2012-му. Іншим не повезло. Всі плани сплутала криза.

Не всі вірили, що стрімкий обвал цін – всерйоз і надовго. Прозріння прийшло, коли трейдери припинили закупівлі, а виручка не дозволяла розраховуватися за кредитами і платити за сировину. У червні 2008 року квадратна заготовка продавалася по $ 1185 за тонну, до кінця жовтня ціна впала в четвер – до $ 280 / т.

Низькі ціни змусили власників закривати надлишкові потужності. Першим у квітні 2009-го пішов під ніж Макіївський меткомбінат, де були демонтовані всі доменні печі і мартенівський цех. Схожі процеси почалися в Маріуполі, Донецьку та інших містах. Виплавка стали стрімко скорочувалася. У 2009 році цей показник зменшився на 30% від рекорду 2007-го – до 30300000 тонн.

Для металургійних компаній, які не мали своєї сировини, настали важкі часи. У січні 2010 року контрольний пакет акцій ІСД купили якісь російські інвестори. Незабаром "червоні директори" ММК ім.  Ілліча і "Запоріжсталі" Володимир Бойко і Віталій Сацький будуть змушені інтегрувати свої підприємства в вертикаль "Метінвесту" Ахметова.

Про рекорди довелося забути. Вийти з цієї кризи українська металургія не може до цих пір. Виною всьому - недалекоглядність власників. "У сучасній металургії найголовніший показник - продуктивність праці на 1 т сталі. Перед кризою ми за цим параметром в 2-3 рази програвали навіть Росії. У нас на одного працюючого вироблялося близько 120 т, а в РФ - до 450 т. Чому вони змогли досягти таких результатів? Власники російських підприємств раніше зрозуміли необхідність інновацій та модернізації", - пояснює Володимир Піковський.

Новий вектор

Розвиток компанією "Керамет" металобрухтного бізнесу виявився достатньо успішним. В цьому напрямку були високі показники "оборотності" коштів. Приймались ефективні, часом новаторські управлінські рішення. Діяльність компанії "Керамет", саме як оператора на ринку брухту чорних металів, зацікавила майбутніх партнерів – корпорацію ІСД. Більш того, металургам, які впроваджували сучасні технології, були потрібні стабільні та своєчасні поставки цієї сировини.

"В той час здебільшого брухт сприймався як відходи, і відношення до його якості було відповідне. Ми в певному сенсі переосмислили значення та вагу бізнесу із заготівлі брухту у ланцюжку металургійного виробництва. Зробивши акцент на якості сировини, якості побудови всіх процесів, довівши, що можна тримати стабільно високі якісні показники, у т.ч. насипну вагу, ми довели партнерам економічну доцільність інвестицій у напрямок переробки брухту", – зауважує генеральний директор ПрАТ "Керамет" Володимир Бублей.

У компанії не було другорядних напрямків, менеджмент приділяв однакову увагу інвестиціям у підвищення ефективності всіх напрямків діяльності. "З іншого боку, не було "священних корів", коли надходили вигідні пропозиції, відповідно приймалися прагматичні рішення про продаж активів в аграрному секторі, в бізнесі, пов’язаному із коксом та вогнетривами", - додає Бублей.

Зрештою був обраний курс на спеціалізацію, це призвело до розпродажу непрофільних активів і зростанню інвестицій в процес заготівлі та переробки брухту чорних металів. Були відкриті виробничо-заготівельні потужності в Севастополі, Харкові, Куп'янську, Рівному, Дніпродзержинську та Алчевську. Збільшення виплавки сталі в країні вело до зростання конкуренції за сировинні ресурси, у тому числі брухт чорних металів. Як результат, в 2006 році вперше за довгі роки було експортовано менше 1 млн. т брухту - лише 640 тис. т.

Мобільний перевантажувач TerexFuchs

Однак 2008-2009 роки привнесли потрясіння, з якими вдалося впоратися далеко не всім учасникам ринку. В період кризи "Керамет", як і інші компанії, зіткнувся із проблемою повернення валютних кредитів. Масштабне технічне переоснащення попередніх років лягло важким ярмом на плечі компанії. За кредитні кошти було придбано спеціалізоване обладнання: мобільні перевантажувачі Terex Fuchs, прес-ножиці ŽĎAS, Metso Lindemann, AKROS.

Гострою була проблема неплатежів. Тому довелося приймати жорсткі рішення. "Керамет" зробив ставку на максимальне скорочення всіх видатків, при цьому намагаючись зберегти основний капітал – кваліфікованих працівників. Окрім того, у компанії зайняли чесну і принципову позицію у переговорах із кредиторами та намагалися будь-якою ціною генерувати фінансовий потік. Зрештою здоровий глузд переміг, кредитори погодилися на реструктуризацію, компанія вистояла в кризу і зберегла потенціал для подальшого розвитку.