Профессор Стэнфорда Билл Барнетт: Если вашу бизнес-идею все поддерживают — она не инновационная
"Когда ты придумываешь инновационную идею и для ее воплощения создаешь компанию, никто о ней не хочет слышать. Но когда ты ее выводишь на глобальный рынок и делаешь прибыльной, все хотят вложить в нее деньги" — говорит профессор Стэнфордской бизнес-школы Билл Барнетт.
В разное время он консультировал, разрабатывал кейсы и помогал со стратегиями таким компаниям, как Alibaba, Oracle, Nielsen, Siemens, Spotify, EA Sports, Facebook, General Motors, HP и Hyundai.
В конце августа профессор приехал в Киев по приглашению CAP school и рассказал топ-менеджменту украинских компаний, как инновационные компании расцветают вопреки критике большинства, как ошибки в бизнесе открывают новые возможности, что такое инновационная идея и о многом другом.
"Экономическая правда" записала шесть главных тезисов лекции профессора Билла Барнетта.
1. Наша проблема в том, что мы очень плохо умеем прогнозировать, но очень хорошо умеем обосновывать прошлое.
Я присоединился к Стэнфорду ещё в 1991 году будучи молодым профессором, чтобы изучать рост и провалы компаний. Я находился в Пало-Альто и собирал данные о шаблонах создания компаний. И сегодня я могу рассказать вам только о двух вещах, которым я научился за все эти годы.
Первое — это то, что нам очень плохо удаются прогнозы. Второе — нам очень хорошо удаются ретроспективные объяснения. И в этом заключается проблема. У нас настолько хорошая ретроспективная рационализация, что мы забываем, насколько плохи мы были в прогнозах.
Например, знаете вы или нет, но никто не хотел давать Google венчурный капитал. После того, как Google начал зарабатывать деньги, естественно каждый хотел его спонсировать. Почему так произошло? Потому что, когда появился Google, Эра интернета только начиналась.
Можно даже немного отступить от истории Google и сказать о том, что ученые и инженеры, которые изобрели технологию, превратившуюся в интернет, не подозревали, что им будут пользоваться обычные люди.
Они думали, что технологию будут использовать ученые для обмена своими работами. В 90-х когда я писал свою докторскую никто, кроме ученых молодых инженеров и военных, не пользовался интернетом.
То есть даже люди, которые изобрели интернет, не могли представить, что он нужен человечеству.
В 1993 году люди написали первый интернет-браузер Mozilla. Тогда несколько разных предпринимателей создали первые поисковики. Аltavista, Excite, Lycos, они все провалились. Есть длинный список компаний, которые пытались создать поисковики и провалились.
В начале 90-х все были согласны, что поиск — это не бизнес, делать деньги на нём невозможно. В США даже шли споры между политиками, нужно ли писать законодательство, чтобы сделать интернет-поиск такой же коммунальной услугой, как вода или канализация.
В этот момент инженеры в Стэнфорде придумывали Google. Все думали, что они психи и не смогут зарабатывать деньги на поиске информации в интернете. Это была безумная идея, глупость.
Но прошло 2-3 года, группа предпринимателей в Google уже догадалась, как зарабатывать деньги на поиске. Они запустили поисковик, и начали зарабатывать кучу денег.
К этому моменту профессора из бизнес-школ присоединились к предпринимателям и начали ретроспективную рационализацию. Они начали превращать опыт Google в кейс-стади. Фактически все поняли, что этот поиск — потрясающий бизнес, которого еще не было в истории человечества.
2. Чтобы учиться на ошибках в бизнесе, такие ошибки должны "стоить" дешево.
Если у вас есть вся информация, необходимая для воплощения бизнес-идеи, то создание бизнеса — это просто планирование и выполнение плана. Но что, если у вас нет всей информации, необходимой для воплощения бизнес-идеи? Более того, что если вы не знаете, какая информация у вас должна быть для воплощения бизнес-идеи?
В таком случае лучший способ действовать — это пробовать раз за разом и тестировать бизнес-идею. Делать все то, что делает двухлетний ребёнок: он пробует и ошибается. Если вы хотите, чтобы ребенок выучил уроки жизни, вы должны сделать так, чтобы он ошибался и проваливался "дешево" и легко. Потому что, если он это сделает "дорого" и сложно, он умрет также, как и компания.
Так было со всеми инновационными компаниями во всех их историях. У них всех были провалы и в каждой истории были моменты удивления.
Airbnb провалились, потому что с самого начала не смогли в полной мере реализовать изначальную бизнес-идею: сделать сайт, на котором люди могли бы сдавать свое жилье для гостей города, приехавших на массовое мероприятие.
Но благодаря именно этой ошибке они открыли для себя то, чего они не знали и не могли знать. Они поняли, насколько много людей готовы сдавать свое жилье или даже диван другим людям, а другие люди, готовы снимать такое жилье и платить даже за спальное место.
И знаете, где Airbnb сейчас находится? Кто-то говорит о 30-ти млрд долларов капитализации, кто-то говорит о 50-ти млрд дол. Но если бы они зафиксировали ту идею, которая у них была изначально, они бы выросли до 5-ти, может быть 10-ти млн долларов. У них было бы всё хорошо, но мы бы их не знали.
3. Если вашу бизнес-идею все поддерживают, значит, она не инновационная.
Инновационная идея может быть четырех типов:
Правильная, с которой все согласны.
Неправильная, с которой все согласны.
Неправильная, с которой никто не согласен.
Правильная, с которой никто не согласен.
Самый удачный путь – конечно же первый. У вас есть огромная поддержка общества, вам легко продвигать свою идею.
Если вы не правы и с вами никто не согласен, то в глазах общества вы просто дурак, вас же предупреждали.
Но какие идеи становятся по-настоящему революционными? Когда вы правы, но никто с вами не согласен.
Например, CDMA — это стандарт мобильной связи, в которой работает 3G. Когда в Qualcomm разрабатывали эту технологию, в течение многих лет все использовали GSM. Никто не верил, что у CDMA есть будущее. Но со временем CDMA набрал популярность. Все права на технологию остались у Qualcomm, которая до сих пор получает выплаты за использование своего стандарта.
Вы не можете знать, что вы правы, когда у вас инновационная идея, потому что у вас нет доказательств.
4. Прорывные технологии – те, которые не жизнеспособны.
Какие существуют признаки жизнеспособной идеи? Ее легко вывести на рынок, с ее помощью легко привлечь людей на свою сторону. Более того, если идея жизнеспособна, то она будет очень популярной, и вы сможете воплотить ее в жизнь.
А что в случае правильной, но нежизнеспособной идеи? Ее сложно реализовать. Но если ее воплотить в жизнь, то можно заработать кучу денег.
Я часто езжу в Гонконг, мне там очень нравится. Гонконг – это то место, где часто что-то внедряют. Японцы и корейцы не стесняются проверять там все технологии, которые возникают.
Интересно то, что прорывные технологии — это именно те, которые не жизнеспособны. Каждый из примеров в сфере прорывных технологий, которые я упоминал (Google, Airbnb), выглядели довольно глупо с самого начала.
Каждая из них не могла получить поддержку на момент своего основания. Но теперь, когда мы на них смотрим ретроспективно, когда продукт широко известен, по их кейсам проводят конференции о прорывных технологиях, в которых участвуют миллиардеры.
5. Работа лидера – спроектировать такую систему, в которой появляются инновации.
Работа лидера — не знать, что будет дальше, а создать систему, которая это узнает. То лидерство, о котором я говорю, это лидерство проектирования.
Когда вы проектируете систему, когда вы ставите нужных людей на нужные места структурно, чтобы никто не боялся высказывать даже самые нелепые идеи. Когда вы понимаете, что эти люди должны делать каждый день, чтобы найти то, чего мы не знаем и так создать почву для серьёзного роста бизнеса.
Посмотрите на свою организацию. Безопасна ли в ней среда для возникновения идей? Нужен ли вам механизм, чтобы выяснить, жизнеспособны эти идеи или нет? Может ли ваша организация изучать и ошибаться как ребёнок? И я говорю о вашей стратегии в масштабе всей организации.
Однажды я говорил с директором большой гостиничной сети, тогда Airbnb только набирал популярность. Он сказал мне: "Знаешь, Билл, если бы идея Airbnb появилась в моей компании, она бы умерла в течение первых 5 минут".
6. Украине нужно создать контекст для реализации идей украинских инженеров.
То, что я сейчас говорю о теме инноваций в Киеве, меня особенно вдохновляет, потому что у вас есть все фундаментальные элементы для тех процессов, о которых я вам рассказал.
Начнем с потрясающего образования. Технические работы, которые ведутся здесь, не могут быть сравнимы с чем-то в мире. Мои студенты Стэнфорда нанимают инженеров из Украины, чтобы свои мечты воплотить в реальность.
Люди у меня спрашивают, как превратить свою мечту в реальность? Я не знаю, но другие люди прибегали к помощи украинцев для этого.
У вас есть все элементы для этого. Единственное что остается — воспитать в себе лидерские качества для создания контекста для всех этих потрясающих людей. Дать им возможность изменить мир.