Удаленный сотрудник

Удаленный сотрудник

ПРИ ПОДДЕРЖКЕ "ВШК". Сколько стоит аренда вашего офиса? Некоторым компаниям достаточно снять укромную квартирку и поставить там офисные столы. Но для большинства очень важно вести переговоры с клиентами и партнерами в респектабельном офисе, желательно в центре города.
Суббота, 20 июня 2015, 13:23
сооснователь образовательного проекта "Высшая школа коммуникаций", управляющий партнер рекламного агентства Marketing Bar

Кто-то однажды соотнес цену аренды помещения со стоимостью средств связи и выяснил, что отправить всех сотрудников работать по домам и сэкономить на стоимости аренда – очень выгодное решение.

Так, к примеру, Ctrip, крупнейший в Китае поставщик туристических услуг с капитализацией $25 млрд. и штатом в 20 тысяч сотрудников, разрешил половине сотрудников работать дома. И таким образом сэкономил на аренде офиса в Шанхае, где стоимость аренды очень высокая. За этим масштабным экспериментом решил понаблюдать профессор Стэндфордской бизнес-школы Николас Блум.

Результаты его наблюдений были следующими: за два года производительность труда удаленных сотрудников выросла на 13%. Помимо этого, количество увольнений сократилось на 50%. По этому показателю сделали вывод о росте удовлетворенности и, как следствие, экономии ресурсов, которые ранее тратились на рекрутинг. В итоге каждый удаленный сотрудник, по подсчетам ученого, принес компании дополнительные 2000 дол за год.

Более того, развитие средств связи, транспорта, а также открытость географических границ делают доступной работу не просто из дома, а из другой части света. И талантливые сотрудники, за которых конкурируют работодатели, все чаще хотят пользоваться этой опцией, ставят удаленную работу обязательным условием сотрудничества с компанией.

И тут напрашивается вопрос: если с удаленной работой сотрудников все так просто и эффективно, почему лишь единичные компании решаются на такой шаг? Почему 99% компаний работают по старинке, тратят деньги на оплату аренды и время сотрудников на дорогу в офис и домой, теряют время и деньги на сложный рекрутинг, недополучают прибыль от того, что не наняли действительно нужного профессионала.

Основная причина – сложность управления удаленными сотрудниками. Во-первых, небезосновательно работодатели боятся, что в самый ответственный момент удаленный сотрудник не выйдет на связь: специально или по забывчивости.

Во-вторых, у многих начинающих фрилансеров, которые до этого работали в офисе, очень переоценена самодисциплина. Потому задача выполняется в ночь перед дэд-лайном – на скорую руку, в полусонном состоянии, лишь бы вовремя сдать. Соответственно, качество оставляет желать лучшего. Если же с дисциплиной все ок, то человек может параллельно участвовать в нескольких проектах. И он сам определяет приоритетность и очередность выполнения.  

В-третьих, важной мотивационной составляющей для многих сотрудников является команда: общение с коллегами на рабочие и личные темы, ощущение принадлежности к коллективу профессионалов, осознание, что от твоей работы зависит благополучие коллег.  Более того, есть большой вопрос того, разделяют ли они ценности компании, насколько их можно назвать бренд-амбассадорами. 

Кроме того, даже при всем развитии средств связи их потенциал переоценен. Как показали исследования психологов, невербальная коммуникация за секунды дает собеседнику ту информацию, которую в телефонном режиме нужно было проговаривать минуту, а в месенджере писать и того дольше. А невербальная коммуникация, очевидно, доступна только при непосредственном контакте.

Такой модный сегодня Agile невозможен без присутствия в офисе всех участников процесса. В Agile-манифесте   сказано, что "Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды" и "На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе".

Чтоб не быть голословными, вспомним пример IBM. Еще в далеком 1979 году пяти сотрудникам были установлены терминалы, позволяющие работать дома. Эксперимент показал хорошие результаты, потому к 1983 году около 2000 сотрудников работали удаленно. В 2009 году из 386 тысяч сотрудников IBM в 173 странах 40% вообще не имели офиса. Продав свои помещения, компания заработала почти $2 млрд.

Но в 2017 году компания огорошила всех заявлением, что возвращает сотрудников в офисы. Кто-то решил, что это попытка выйти из крутого пике: до этого 20 месяцев подряд доходы компании падали. Другие подумали, что целью этого ультиматума было массовое увольнения сотрудников по собственному желанию. Успех оказался не таким уж успешным.

Тем не менее

В Украине сегодня еще есть отрасли, для которых сотрудничество с удалёнными сотрудниками в новинку. Но рекламная индустрия в этом плане – бывалый боец. И каждое рекламное агентство набило немало шишек в поиске удаленных сотрудников и организации их эффективной работы.

Какие выводы мы сделали из своих шишек?

Самое первое, что нужно определить – является ли задача, которую вы планируете отдать удаленному сотруднику, ключевой. Если да, то ее отдавать на удаленку просто нельзя. Если эта деятельность не является критичной, то второй важный шаг – определить, кто в компании будет курировать работу удаленного сотрудника. Этот человек должен быть не только профессионалом в своей сфере, но и талантливым управленцем.

Второе – рекрутинг. Профессионалов, которые не разделяют ценностей компании, можно привлекать только на срочную проектную работу, когда точно известно, что компетенций человека хватит для выполнения задачи. Долгосрочное сотрудничество должно основываться в первую очередь на совпадении ценностей, в том числе желании развиваться. Так недостаток умений может быстро устраниться быстрым обучением. Кроме того, у нас более успешными были варианты, когда сотрудник работал на протяжении испытательного срока в офисе, а потом переходил на удаленку. Так он успевал стать частью команды, погрузиться в продукт и бизнес-процессы, узнать, у кого какие зоны ответственности и пр.  

Если возможности такого смешанного формата нет, стоит обязательно вспомнить хотя бы о тестовых заданиях, а не принимать решение о сотрудничестве на основе портфолио.   

Третье – организация работы. Кто-то на автомате ставит задачи по SMARTу, но, по нашему опыту, большинству менеджеров нужно постоянно держать эту аббревиатуру перед глазами. Кроме того, важно делить задачу на этапы, получать промежуточный результат и давать обратную связь по каждом из них. Например, к штатному дизайнеру в любой момент может подойти тот, кто давал задачу, и сразу подкорректировать, если работа идет мимо брифа. С удаленным сотрудником такой "любой" момент нужно планировать, иначе в дэд-лайн можно получить совсем не то, что ожидалось И на исправление уже времени не будет, потому что работа, скорее всего, будет сдана в последние секунды крайнего срока.

Также полезно организовывать в скайп-колл, с удаленным сотрудником, когда происходит планирование в офисе. Это сразу убивает несколько зайцев. Во-первых, удаленный сотрудник чувствует себя частью команды. Во-вторых, он понимает текущие процессы в компании. В-третьих, он может внести свою лепту в коллегиальное обсуждение, брейн-шторминг.

Ну и последний важный момент – время.  Нужно помнить, что коммуникация с удаленным сотрудником занимает время. Потому важно планировать свою работу так, чтоб закладывать временной люфт на выполнение задачи.

ЗА ПІДТРИМКИ "ВШК"

Колонка є видом матеріалу, який відображає винятково точку зору автора. Вона не претендує на об'єктивність та всебічність висвітлення теми, про яку йдеться. Точка зору редакції «Економічної правди» та «Української правди» може не збігатися з точкою зору автора. Редакція не відповідає за достовірність та тлумачення наведеної інформації і виконує винятково роль носія.

powered by lun.ua
Подпишитесь на наши уведомления!