Українська правда
Економічна правда

"Як я став… Пономарчуком"

Продовжуємо публікувати інтерв'ю з успішними бізнесменами. Новим гостем проекту став власник компанії Vioil Віктор Пономарчук.
ЕП - п'ятниця, 8 липня 2016

Довідка про компанію Vioil від Михайла Гранчака, директора інвестиційно-банківського департаменту Dragon Capital:

  • Промислова група Vioil — один з найбільших виробників рослинної олії України, об'єм виробництва якої у 2015-16 маркетинговому році становив 320 тис тонн, у тому числі 256 тис тонн соняшникової олії.
  • Компанія була заснована на початку 1992 і займалася різними бізнесами, включаючи також торгівлю соняшниковою олією та рослинними жирами. Згодом було придбано Вінницький та Чернівецький олійно-жирові комбінати, потужності яких с часом було модернізовано та значно розширено.
  • У 2006 році на основі олійно-жирового та трейдингового напрямків сформована промислова група Vioil.
  • Зараз компанія спеціалізується на: переробці олійного насіння на двох комбінатах із загальною потужністю 1 млн тон насіння (у соняшниковому еквіваленті) на рік, виробництві рослинних жирів, трейдингу тропічними оліями, наданні послуг з обробки та зберігання насіння на власних 13 елеваторах із потужністю 350 тис тонн одночасного зберігання (у зерні).
  • У компанії працює 2 100 людей.
  • Виручка компанії у 2015 році становила 8,1 млрд грн. Доля експортних продажів — 90%.

— Хто такий Віктор Пономарчук?

— Я вінничанин, який став людиною світу. Я весь час подорожую, пересуваюся. Я колишній науковець, що став підприємцем.

— Хто ваші батьки і що вони вам такого прищепили, що з науки ви пішли в бізнес?

— Мій батько був військовим і пройшов всю війну, а мати була бухгалтером. Батько був дуже принциповим і чесним. Я зустрічав мало людей, які були б такі ж, як він.

— Як ви навчалися в школі і яку професію обрали? Ким ви хотіли бути в дитинстві і ким стали?

— Я закінчив школу у Вінниці. Мені подобалася математика і точні науки — розвиток техніки тоді лише починався, то були 70-ті роки, і мені ця тема була цікава. Я захоплювався фантастикою, читав науково-фантастичні книжки. Після школи я вступив до Вінницького політехнічного інституту, обравши спеціальністю автоматику-телемеханіку.

Після закінчення вишу я вступив до аспірантури Московського вищого технічного училища ім. Баумана. У мене не було начальників, лише науковий керівник, з яким ми спілкувалися раз на місяць. Я працював в наукових бібліотеках, займався своєю дисертацією — то було порівняно вільне життя в тому невільному світі.

— Чому ви не стали доцентом, професором?

— То був 1990-91 рік. Світ змінювався, почалося формування підприємництв, і я почав вчитися вбудовуватися в нове життя та бути підприємцем. Тоді всі вчилися.

— Як ви відчули бажання займатися підприємництвом?

— Це був довгий процес, який розтягнувся на роки. Я не міг бачити майбутнє, але відчув, що мені цікаво цим займатися. Було кілька етапів. Тоді почали відкриватися біржі, де торгували всім. Я став директором брокерської контори на московській товарній біржі, яка представляла Україну та Вінницьку область. Першу цистерну соняшникової олії Вінницького олійножирового комбінату на московській товарній біржі я продав в 1991 році. Від планової економіки все хаотично почало переходити до ринкової, і я брав участь у тих перших процесах.

— У вас були друзі, які працювали на тому комбінаті?

— Так. Мої друзі, однокласники, запропонували мені зайнятися продажами разом з ними.

Ми продавали в Московську область, і я також намагався продавати в Казахстан, потім в Киргизстан, а далі у нас були контракти з Середньою Азією. Ми продавали не лише олію, а й дуже багато різних товарів. То все тривало рік-півтора. Потім ми поставляли сировину на підприємство, переробляли і продавали готовий продукт, вже не на московській біржі, і це тривало рік-два.

— Коли ви зрозуміли, що прийшов час зайнятися власним виробництвом?

— Відразу, бо керівництво на підприємствах було дуже поганим, і цієї продукції фізично не було. Підприємства були радянськими, до середини 90 деякі з них перестали працювати, і в кінцевому підсумку продукція не вироблялася. Треба було постачати сировину, і лише тоді можна було забирати готову продукцію.

— Як ви продали 25 цистерн з олією у Вільнюс у 1998 році?

— Здається, цистерни були вже з Чернівецького комбінату. Тоді ми з Вінницького комбінату вже пішли, а поки нас не було, підприємство збанкрутувало. На тому ринку соняшнику не було, ми також постачали насіння ріпаку та рапсову олію. Я вже майже підписав контракт з Московським олієжировим комбінатом, але в останній момент його розірвав. Через погану роботи банків я відчув, що буде криза. Ми тоді всю продукцію направили до Вільнюса і після кризи почали згортати роботу в Москві. Гроші були збережені за рахунок того, що ми переключили операції на Прибалтику і почали формувати інші ринки збуту.

"Як я став… Пилипюком"

Інтерв'ю з топ-100 успішними підприємцями України. Перше - з власником луцької компанії "Модерн-експо" Петром Пилипюком

"Як я став… Кицмеєм"

Співвласник та гендиректор компанії "SoftServe" Тарас Кицмей

"Співвласник Jooble: Українські компанії продають за кордон "неперероблене IT-вугілля""

Інтерв'ю з IT-підприємцем і співзасновником пошукової системи вакансій Jooble.

— Ці гроші дозволи купувати вже українські заводи?

— Так. На той момент була дуже важка кризова ситуація — тоді постраждали всі підприємства, вартість акцій була дуже низькою і ними володіли трудові колективи. Підприємства не працювали, вони були банкрутами та зарплати не сплачували. І ось їх ми й купували.

— На це, мабуть, були потрібні космічні гроші. Такі можливості були у всіх чи лише у вас?

— На придбання йшло не так багато, основні гроші були потрібні, щоб наступного дня платити зарплату і завантажувати завод. Купівля такого об’єкту — це не тільки права та володіння акціями, а й відповідальність. Ми навіть купували борги по зарплатам. Звісно, було страшно. Це ризик. І завжди має бути розрахунок.

— Яка ваша риса дозволила відважитись на такі ризики? Математична освіта стала у пригоді?

— Мені все це, безумовно, допомогло в житті. Я розбирався в обчислювальній техніці, і ми вже в середині 90 років ставили певні бухгалтерські системи. Але все прорахувати неможливо.

— Скільки працівників було на ваших підприємствах у Вінниці та Чернівцях?

— У Вінниці понад 1000, у Чернівцях 600. Були ще елеватори, це кілька тисяч людей, і на момент придбання були проблеми з виплатами зарплатні. Нервові часи були. Я не дуже добре спав — постійний розрахунок, нові ідеї. Якщо займаєшся бізнесом, то працюєш цілодобово, весь час або відновлюєшся, або думаєш, що і як зробити далі. Важко було, але кидати не хотілося. Мене надихав рух до результату. Коли йдеш до якоїсь мети, цікаво, коли ж воно все почне працювати, коли буде результат.

— Що ви бачили попереду? Гроші?

— Пошук оптимальних рішень. Якщо серйозно займаєшся бізнесом, гроші — це просто інструмент.

— У вас було кілька засновників тоді. Як ви розділяли між собою, хто що робить?

— Мені в холдингу належало понад 50% акцій. У мого однокласника було 32%, також був мій брат і два зовсім маленьких акціонера — фінансовий директор і ще одна людина. Були дискусії, суперечки, іноді ми сварилися, але знаходили вихід. Я завжди до них прислухався.

— З огляду на сьогоднішній досвід, це було перевагою чи недоліком?

— Тоді це було перевагою, колективно було легше приймати рішення.

— Як називалася ваша перша компанія?

— Основна компанія — КМТ. Це випадкова абревіатура, за цим нічого не стояло. Насправді, в нас була досить велика група компаній. Ми розвивалися, і наші інтереси виходили за рамки олійних заводів.

— І в 2006 році ви вирішили розійтися.

— Ми розділили активи олієожирового та інших бізнесів, пов'язаних з нерухомістю, машинобудуванням та іншими напрямами. Кожен захотів керувати сам та рухатися в своєму стилі. Для мене це було дуже важко. Я не хотів ділити компанію, але коли в інших партнерів виникло сильне бажання це зробити, я надав їм можливість розділити активи самим. Тоді їм здавалося, що нерухомість перспективніша, там був високий темп зростання, тож вони взяли цю частину нашого бізнесу. З 2006 року я вів бізнес вже самостійно.

— Де Ви брали гроші для першого бізнесу?

— В мене було два джерела фінансування: заробітки від комерційної діяльності та кредити. Кредитами я користувався завжди — коли я не міг брати банківські, брав приватні, у друзів, мені давали під чесне слово. Якщо ти впевнений у своїй бізнес-ідеї і бажаєш рухатися швидше, то брати кредити — це правильно, але відповідально. Я і сьогодні беру кредити і сплачую відсотки. Все, що я заробив, вкладено в заводи, інфраструктуру.

— Скільки у вас сьогодні конкурентів на українському ринку?

— Багато, і то все великі транснаціональні корпорації — Cargill, Bunge, ADM, Glencore, Wilmar. Це старі світові корпорації, деяким з них понад 200 років. Деякі з них прийшли давно — наприклад, Cargill тут з початку 90 років. Коли я лише вчився робити бізнес, це вже була сильна світова корпорація.

— Чому вони вас не поглинули?

— У них свої переваги, у нас свої. Вони мене не поглинули, бо я, напевно, був краще інтегрований в це суспільство. Я сам вінничанин, і у нас з партнерами і друзями є свої можливості розвитку власної конкурентоспроможності. Корпорації в чомусь менше довіряють своїм менеджерам, які знаходяться тут, дають їм менше свободи в прийнятті рішень. Вони обережніші.

— Кажуть, на Вінниччині фермери, які привозять вам насіння, не мають більше кому його продати. Це так?

— Ні в якому разі. Тут конкуренція дуже жорстка. Є "Миронівський хлібопродукт". Він та інші компанії теж купують, але ми маємо логістичну перевагу. Ринок сировини дуже конкурентний, і ми сьогодні працюємо з дуже невеликою маржею — прибутком, з якого потім сплачуються зарплати, кредити банкам, податки та інше.

— Що саме виробляє компанія "ВіОіл"?

— Ми виробляємо соняшникову, ріпакову та соєву олію і шрот — те, що залишається після віджимання олії і йде в комбікормову промисловість для птахоферм та інших тваринницьких підприємств.

— Скільком країнам світу ви продаєте олію? Скільки тонн на рік?

— Ми продаємо понад 300 тисяч тонн на рік, і більшою мірою за кордон. Україна сьогодні №1 в світі з виробництва і експорту соняшникової олії. Ще 20 років тому вона не продавала соняшникову олію іншим державам, а сьогодні експортує її в понад 100 країн. Сьогодні її продається понад 4 млн тонн і на понад 4 млрд доларів. Ми експортуємо в десятки країн.

— Є перспектива, що може бути ще більше?

— Потенціали розвитку обмежені обертом, але перспективи ще є. Для України зараз може бути цікавим розвиток альтернативних олійних культур, ріпаку та сої. В Європі виробляється набагато більше рапсової олії, ніж соняшникової, але в них обмежені земельні можливості.

— Ви були одними з перших, хто продавав соняшникову олію в Китай та Індію. Куди ще ви відправляєте товар? В Єгипет, Туреччину?

— У всі ці країни. У Туреччині соняшник є, але там гористі території, в Індії та Китаї, наприклад, населення понад мільярд, їм не вистачить своїх ланів, щоб усіх прогодувати.

— Чи може нова компанія зайти на цей ринок сьогодні?

— Перспективи для молодих на цьому ринку є, але з новими компаніями зараз досить складно — ринок структурований і досить складний. Для країни надзвичайно важливо продавати не сировину, а продукцію глибокої переробки. Це додаткова вартість, додаткова валюта. Раніше соняшник експортувався, хоча й обсяги виробництва були в рази меншими, а сьогодні його насіння не експортуються, бо все переробляють. Мито зменшується, а свого часу воно стимулювало внутрішню переробку. Сотні мільярдів доларів, які залишилися в країні, почали приходити за рахунок експорту продукції.

— Що ви робили в кризу 2008 та що робите зараз, щоб оминути складнощі, пов'язані із сьогоднішніми ризиками?

— Ми концентрували ресурси. Побудували завод, інший, і зараз ось завод добудовуємо. Коли бачиш, відчуваєш, що справа працює, можна рухатися навіть у непрості часи. Якщо нічого не робиш і рухаєшся надмірно обережно, це дуже небезпечно. Має бути зважений ризик і обов'язково рух. У бізнесі неможливо стояти. Відсутність дії — завжди шлях до банкрутства.

— Скільки у вас працівників загалом? Як ви справляєтеся?

— Більше 2000. Делегування повноважень — необхідна умова. Авторитарне управління можливо в дуже маленькій компанії. Коли компанія виростає, потрібна робота колективу, структури — делегування повноважень, контроль, права і обов'язки. Всі ці елементи важливі, один без іншого неможливий.

— Як ви обираєте людей, яким делегуєте?

— На цьому шляху в мене було дуже багато помилок. Потрібно уважно дивитися, як людина працює, як думає. Дуже небезпечно, коли людина нелояльна до компанії. Стиль працівника повинен збігатися зі стилем компанії.

— У СРСР була маленька зарплатня, тому решту треба було красти. Зараз бізнесмени думають, що краще мати маленьку компанію та тихенько нею керувати — там ніхто не вкраде.

— Люди мають бути мотивовані на кінцевий результат, бачити, для чого вони працюють, а не просто приходити за зарплатню. Вони мають розуміти, що саме стратегічно вигідніше. Потрібно переконати їх працювати, нічого не крадучи, 5-10 років. Ми весь час рухалися вперед, і статки співробітників росли паралельно з рухом компанії.

— Ви з робітниками зустрічаєтесь?

— Звичайно, я кілька разів на місяць буваю на своїх підприємствах і кожен день кілька разів зв'язуюся зі своїми топ-менеджерами. Щоб обговорити зі мною якесь важливе питання, працівникам не потрібно записуватися за місяць.

— Від ваших співробітників віє позитивом, всі вітаються, усміхнені. Як ви цю культуру впровадили?

— Ми знаємо, куди рухаємося, всі зацікавлені в кінцевому результаті. У всіх є азарт. Зворотний зв'язок від колективу дуже важливий — ми ж всі разом, я підхоплюю їх ідеї.

— Багато ваших родичів працює в компанії?

— Небагато. Лише мій син та племінник, син брата.

— А ваш друг та молодший брат не шкодують, що ви тоді пішли різними шляхами?

— Можливо, і шкодують, може розуміють, краще було розвиватися разом. Але ми підтримуємо стосунки, добре спілкуємося.

— Ваш син має дуже хорошу освіту, його запрошували престижні світові компанії, а він прийшов до вас і працює у Вінниці. Чому? Ви бачите його спадкоємцем?

— Він, як і я, постійно пересувається. Син мав можливість, як його друзі і одногрупники, працювати в Лондоні, і, можливо, з більшою зарплатою, але йому цікаво тут. У нього є кілька напрямів. Я та інші топ-менеджери даємо йому завдання, а він їх реалізує. Щодо спадкування — подивимося, як вийде.

— Як ви відпочиваєте?

— Я не люблю тривалі двотижневі подорожі, відпочинок, звідки хочеться швидше повернутися. В мене бувають короткі подорожі десь чотири рази на рік. Відрядження на кілька днів для мене теж відпочинок — буває, що у мене переговори, а потім 2 дня вільних. У Вінниці я буваю 2-3 рази на місяць, приїжджаю з Києва. А якщо порівнювати з тим, як я працював раніше, то зараз я працюю інакше. Я навчився працювати дистанційно, весь час відстежую процеси. Буває і за допомогою супутникового зв'язку, коли я потрапляю в дикі місця, де взагалі немає ніякого зв'язку.

— З ким найкраще працювати: китайцями, індійцями, європейцями?

— Вони всі різні, так. З ними більше спілкуються мої менеджери з продажів.

— Ви продавали свою олію в супермаркети, а потім передумали. Чому?

— Ми продавали олію "Віолія", коли вже була "Олейна". Це були 90 роки, ми тоді одні з перших почали робити олію і розливати її в пляшки, але потім ми перейшли в нішу біржових товарів, тому що внутрішній ринок України був обмежений. Україна сьогодні споживає менше 20% того, що виробляє. А от ми реалізуємо біржовий товар, продаємо його і в Північну і Південну Америку, в Африку, навіть в Австралію, на все континенти.

— Як ви їх транспортуєте товар по світу? Є перешкоди у відправленні продуктів харчування за кордон?

— До порту залізничними цистернами — у нас є прямі відвантаження, — а далі олія заливається в танкери, як для нафти, тільки для харчових наливних. З України ми відправляли до 40 тисяч тонн. За ці роки ми багато намучилися з відправкою, але поступово все налагоджується і системи починають працювати.

— Не треба боятися, що все буде чесно? Наша конкурентноздатність тоді виросте?

— Я б краще жив у вільному ліберальному середовищі та в ньому конкурував з транснаціональними корпораціями. Перемагатимуть ті, хто креативно мислить. Країна тоді буде багатшою.

— Дайте три поради українським бізнесменам, які починають власний бізнес. Чи насправді краще зібрати чемодани і поїхати? Чи Україна — це країна можливостей?

— По-перше, має бути хороша ідея, нестандартна, але цього все одно дуже мало, щоб збудувати бізнес. По-друге, потрібно врахувати всі нюанси та проблеми, бо будь-яка ідея може загинути через неврахування маленького нюансу. Це навіть важче, ніж придумати концепцію. По-третє, треба зібрати хорошу команду. Щоб люди, з якими ти працюєш, підтримували тебе, твої принципи та ідею і готові були працювати на кінцевий результат. Це фундамент, на якому можна щось будувати.

А щодо того, куди їхати і де жити... Навіть імміграція в дуже схожу середу — це не так добре, як будувати бізнес там, де ти виріс і все знаєш. Я вважаю, що в Україні є хороші можливості для створення бізнесу. Тут можна придумати багато креативних ідей і навколо цього вибудовувати цивілізоване ліберальне середовище.